Юрист и банкир потратили $60 тыс. личных денег на покупку барбершопа, чтобы проверить идею Squire

Процесс

В 2015 году Songe LaRon был корпоративным юристом с дипломом Yale Law, а Dave Salvant работал частным банкиром в JPMorgan и AXA. Близкие друзья, ни у кого из них не было опыта в технологиях или стартапах.

Вдохновение пришло из детства LaRon — он ходил в барбершопы с отцом с шести-семи лет. Двадцать лет спустя он заметил, что программное обеспечение затронуло почти все сферы современной жизни, кроме одной: стрижка волос всё ещё означала оплату наличными и долгое ожидание. Он и Salvant решили создать «Uber для парикмахеров» — приложение для бронирования, соединяющее клиентов с парикмахерами.

Проблема проявилась сразу: они не смогли заставить барбершопы принять приложение. Чтобы всё же проверить спрос, они сделали нечто грубое, но эффективное — они перевозили настоящее парикмахерское кресло в коворкинги, привозя парикмахеров прямо к клиентам, чтобы доказать, что люди хотят такой опыт.

Этого всё ещё было недостаточно. Загрузок было мало, использование ещё хуже, а владельцы магазинов жаловались, что приложение не помогает их реальному бизнесу.

В 2016 году они приняли более радикальное решение. Вдвоём у них было $60 000 сбережений. Они потратили $20 000 из них на выкуп аренды переживающего трудности барбершопа в Chelsea Market на Манхэттене. Без лицензии парикмахера они не могли сами стричь волосы, но управляли всем остальным — стойкой регистрации, инвентарём, обслуживанием клиентов, повседневными операциями — в течение целого года.

Этот год под прикрытием в роли операторов барбершопа раскрыл настоящую проблему: владельцам магазинов не нужны были бронирования — большинство магазинов уже были полностью забронированы. Им было нужно комплексное программное обеспечение для управления: точка продаж, инвентарь, расписание персонала, удержание клиентов — всё это всё ещё работало на ручке, бумаге и устаревших кассовых аппаратах.

В том же году, вооружившись новым направлением, они подали заявку и присоединились к летнему набору Y Combinator 2016 года. Продукт полностью изменился с приложения для бронирования на «QuickBooks для барбершопов» — интегрированную систему бронирования, платежей и маркетинга лояльности. Они переименовали её в Squire.

Ранний рост происходил постепенно: в начале 2016 года еженедельные продажи только превысили $5000, растя на 46% еженедельно. Постоянный клиент магазина в Chelsea Market — Blake Chandlee, бывший вице-президент Facebook — заметил это и позже стал одним из первых инвесторов.

В течение следующих трёх лет Squire стабильно рос: рост на 400% в 2018 году, расширение до 28 городов в США, Канаде и Великобритании, и более $100 миллионов совокупных транзакций, обработанных на платформе — всё это до привлечения хотя бы одного доллара институционального капитала.

«Это марафон, а не что-то, что можно поторопить». — Songe LaRon

Только в 2020 году Squire закрыл свой первый настоящий институциональный раунд — Series A на $8 миллионов во главе с Trinity Ventures, за которым последовал Series B на $34 миллиона. С этого момента финансирование ускорилось: в общей сложности привлечено более $140 миллионов, оценка в $750 миллионов к 2021 году, обслуживание более 3000 барбершопов и салонов, и обработка более $1 миллиарда платежей. Но часть, которую действительно стоит изучать, — это тот год, когда они управляли настоящим барбершопом на собственные деньги — обменивая наличные на подлинное понимание проблемы клиента.

Источник: Y Combinator Blog

Анализ

Идея 1: Самый быстрый способ проверить спрос — не опрос, а самостоятельное управление бизнесом.

LaRon и Salvant не рассылали опросы клиентов. Они потратили собственные деньги на покупку барбершопа и год простояли за стойкой. Это реальнее любого исследования «мы опросили 100 парикмахеров», потому что они пережили настоящие проблемы с инвентарём, расписанием и кассой, с которыми владельцы сталкиваются ежедневно — а не то, что владельцы думают, что им нужно, когда их спрашивают в интервью.

Идея 2: Когда ваше первое предположение оказывается неверным, наберитесь смелости обнулить всё и начать заново.

Первоначальная идея «Uber для парикмахеров» превратилась в рабочее приложение — которым никто не пользовался. Настоящим поворотным моментом было не упорствовать в этом направлении, а признать, что предположение было неверным, списать невозвратные издержки и провести год, погрузившись в реальный бизнес, чтобы найти настоящую проблему. Самое дорогое в стартапе — не потраченные деньги, а время, которое вы продолжаете сжигать, отказываясь признать, что направление неверно.

Идея 3: Судите о важности продукта по поведению, а не по ответам.

Спросите владельца барбершопа «нужна ли вам функция бронирования?», и вы, скорее всего, получите вежливое «да». Но реальное управление магазином показало, что большинство магазинов уже были полностью забронированы — бронирование им вообще не требовалось. Это понимание становится видимым только из-за прилавка. То, что клиенты говорят, что хотят, и то, как они на самом деле распределяют ресурсы, часто две разные вещи.

Идея 4: Установите доступный личный «экспериментальный бюджет» для проверки, а не сжигайте деньги бесконечно.

Вдвоём у них было $60 000 сбережений, и они выделили треть ($20 000) на этот эксперимент под прикрытием оператора. Это ставка, которую может себе позволить обычный человек — не нужен венчурный капитал, не нужно закладывать дом. Просто выделите часть сбережений как «бюджет валидации», проведите эксперимент и дайте результатам говорить самим за себя.

Действие

Шаг 1: Прежде чем писать код, отправляйтесь «под прикрытием» в отрасль, которой хотите служить.

Если вы создаёте продукт для отрасли, сначала найдите способ реально провести в ней время — купите или арендуйте небольшой реальный бизнес в этой сфере, поработайте на передовой должности несколько месяцев, или проследите за полным рабочим днём практикующего специалиста. Вы наблюдаете не за тем, «что они говорят, что им нужно», а за тем, какими инструментами они на самом деле пользуются и где реально застревают.

Шаг 2: Проверьте спрос грубым, ручным способом, прежде чем что-либо строить.

Сделайте то же, что и они с креслом парикмахера — используйте самый грубый из возможных методов (человек, телефон, таблица), чтобы запустить реальную версию услуги и посмотреть, придёт ли кто-то на самом деле и заплатит ли. Программное обеспечение всегда можно добавить позже; реальность спроса нельзя угадать.

Шаг 3: Записывайте каждое ручное решение, которое использует ваш целевой клиент — это именно то, что должен заменить ваш продукт.

Находясь внутри бизнеса, фиксируйте каждую бумажную бухгалтерию, устное расписание смен и оплату только наличными, которые вы наблюдаете. Эти ручные обходные пути — именно то, на что должно нацелиться ваше ПО, часто не та функция, которую вы изначально планировали создать.

Шаг 4: Установите жёсткий бюджет и временной лимит для фазы валидации.

Выделите сумму, потерю которой вы можете себе позволить (например, треть сбережений), и установите чёткое окно валидации (например, год). Когда срок истечёт, заставьте себя прийти к чёткому выводу — продолжать, изменить направление или отказаться. Не позволяйте мысли «может, завтра станет лучше» тянуться бесконечно.

Шаг 5: Ищите внешний капитал только после того, как проверите реальную бизнес-модель.

Не идите сразу к венчурным инвесторам и не увольняйтесь с работы, чтобы гнаться за догадкой. Используйте собственные деньги, чтобы доказать минимально жизнеспособную версию бизнеса, получить реальных платящих клиентов и данные — тогда, продолжите ли вы самофинансирование или привлечёте капитал, вы будете вести переговоры с совершенно другой позиции.

Это не для вас, если: вы не можете смириться с альтернативными издержками года, который может не дать видимого результата; отрасль, которой вы хотите служить, имеет лицензионные или квалификационные барьеры, делающие «прикрытие» на передовой невозможным (сильно регулируемые области, такие как медицина или право, требуют другого подхода к валидации); или у вас вообще нет сбережений для такого рода экспериментальных инвестиций.