Una pareja empezó a vender pegatinas políticas para el coche por internet desde su sótano: de 'el Amazon de las pegatinas' a la impresión personalizada, 21 años sin financiación externa y venta a un grupo de etiquetas con unos 30 millones de dólares en ventas anuales

Proceso

Conviene aclararlo desde el principio: cuando adquirieron StickerGiant, tenía unos 100 empleados, mucho más que un "equipo de una a tres personas". Se incluye aquí por cómo empezó: una pareja, un sótano y una pegatina para el coche, y 21 años sin financiación externa. Esta es la historia de cómo una pegatina se convirtió, paso a paso, en una planta de impresión.

Etapa 1: una pegatina política se convirtió en un negocio

Las elecciones presidenciales de EE. UU. de 2000 entre George W. Bush y Al Gore acabaron en una disputa por el recuento que se alargó más de un mes. Después, John Fischer, en Colorado, creó una pegatina para el coche que decía "He's Not My President" ("No es mi presidente") y la puso a la venta por internet.

Se vendieron varios miles. John lo recordó más tarde: "Empecé StickerGiant hace 17 o 18 años en mi sótano con mi esposa. Al principio solo vendíamos pegatinas políticas por internet, y un día nos dimos cuenta: 'tenemos un negocio de verdad'".

Tenía la base para ello. Estudió arte comercial y se licenció en esa disciplina; después trabajó en imprentas vendiendo impresión a agencias de publicidad y haciendo retoque fotográfico, "hace mucho, antes de internet". Cuando llegó internet, se volcó en el marketing online en una agencia de publicidad, donde "ayudó a construir algunos de los primeros sitios web que hacían algo". Imprenta y web: las dos experiencias entraron en juego.

Así que StickerGiant se marcó un objetivo ambicioso: ser "el Amazon de las pegatinas".

Etapa 2: "el Amazon de las pegatinas", en un pueblo llamado Hygiene

Con el tiempo, la empresa salió del sótano y se instaló en un pueblo rural del condado de Boulder llamado Hygiene ("higiene"). La propia empresa bromeaba con el nombre: "sí, ya hemos oído los chistes".

Vendía por internet todo tipo de pegatinas ya diseñadas. En 2012, su descripción decía que tenía en stock más de 20.000 pegatinas para coche, políticas y de humor, que enviaba a diario desde su almacén de Hygiene, y se presentaba como "la mayor tienda de pegatinas de internet". Su lema era directo: "Liberal o conservador, cristiano o ateo, Leno o Letterman, normal o light. Te aceptamos como eres. Despégala, pégala y cuéntaselo al mundo".

También aprendió pronto a hacer marketing a través de comunidades. Desde 2008, StickerGiant ha regalado pegatinas a las WordCamps (conferencias de la comunidad WordPress) de todo el mundo, "porque ellos también usan y adoran WordPress". A los desarrolladores y a los geeks les encanta cubrir sus portátiles de pegatinas, y son justo el tipo de cliente que compra por internet.

Etapa 3: los clientes no querían pegatinas ya hechas; querían las suyas

Durante los años en que vendía pegatinas ya diseñadas, cada vez más clientes hacían la misma pregunta: ¿pueden imprimir pegatinas con mi propio diseño?

En palabras de la empresa: "Con los años, los clientes empezaron a pedir a StickerGiant que imprimiera sus propias pegatinas personalizadas. En 2010, la empresa pasó a ser fabricante e impresora de pegatinas personalizadas, con el objetivo de ofrecer pegatinas de calidad superior, entregas rápidas y un servicio al cliente excelente".

Este fue el giro más importante de toda la historia. Vender pegatinas ya hechas la convertía en una tienda online; imprimir pegatinas personalizadas, en una fábrica. Las pegatinas ya hechas se venden de una en una; las personalizadas llegan pedido a pedido: cervecerías artesanales que necesitan etiquetas, grupos de música que quieren merchandising, empresas que piden pegatinas con su logo, marcas de alimentación que necesitan etiquetas para sus envases.

El cambio no ocurrió de la noche a la mañana: en 2012 la tienda y la impresión personalizada aún convivían. Con el tiempo, StickerGiant se convirtió en un fabricante centrado en pegatinas y etiquetas de producto personalizadas, con prensas digitales HP Indigo. En 2019, una persona del equipo contó que estas máquinas cuestan "casi un millón de dólares", y que los operadores de prensa primero hacen un periodo de aprendizaje y luego la empresa les paga el viaje a Alpharetta, Georgia, para recibir tres niveles de formación.

Su tráfico dependía casi por completo de las búsquedas. En 2020, su director de marketing dijo: "Todo nuestro tráfico viene de búsquedas web y siempre hemos estado impulsados por el comercio electrónico". Eso también suponía un riesgo: una entrevista de 2020 se titulaba "Cómo un panda y un pingüino casi llevan a la quiebra a este gigante". Panda y Penguin fueron actualizaciones del algoritmo de búsqueda de Google en 2011 y 2012 que golpearon a muchos sitios que dependían del tráfico de búsqueda. Pero la página de la entrevista no tiene transcripción, así que este artículo no puede verificar los detalles.

Etapa 4: enseñar a cada empleado a leer las cuentas

En 2012, Bill Flagg, socio de negocios y amigo de John, le presentó la gestión de libros abiertos (open-book management). El método procede de libros como The Great Game of Business, de Jack Stack, y se basa en tres reglas: enseñar a cada empleado los números que miden el éxito de la empresa; esperar que todos usen ese conocimiento para mejorar los resultados y darles los medios para hacerlo; y dar a todos una participación en el éxito de la empresa (y en el riesgo de fracaso). Bill también había ido a la tienda de delicatessen Zingerman's, en Ann Arbor (Michigan), para aprender el sistema.

En 2014, StickerGiant describió su enfoque en su blog:

• Toda la plantilla, 16 personas, se reunía una vez por semana en un "Huddle" para compartir el panel financiero y contar las historias detrás de los números;
• el 20 % del tiempo se dedicaba a lo que había pasado y el 80 % a cómo mejorar los resultados de la semana siguiente;
• cada línea de las cuentas tenía un "dueño": el empleado que se ocupaba de esa área en su trabajo diario;
• el equipo planificaba y hacía previsiones en conjunto, y si superaba el plan, una parte de la ganancia se repartía a partes iguales entre los empleados;
• también había "minijuegos": el equipo elegía un proceso que mejorar, calculaba el valor de esa mejora y, si lo conseguía, los empleados participaban del beneficio.

La práctica se mantuvo. En 2019, la empresa tenía más de 60 personas y seguía dedicando 30 minutos cada martes a informar a toda la plantilla de los indicadores clave y los ingresos. Una persona del equipo directivo contó que reunir a más de 60 personas durante 30 minutos en una fábrica "tiene su truco", y que los dueños de otras empresas manufactureras que la visitaban solo hacían una pregunta: ¿pagan a todo el mundo por estar ahí? La respuesta: sí.

Etapa 5: una bola de pegatinas de 231,6 libras

StickerGiant también tuvo una idea de marketing: junto con National Day Calendar, creó el Día Nacional de la Pegatina (National Sticker Day) el 13 de enero de cada año, y el primero se celebró el 13 de enero de 2016. La fecha es el cumpleaños de Ray Stanton Avery, que inventó la primera etiqueta autoadhesiva comercial y fundó el gigante de las etiquetas Avery Dennison.

Para celebrar el primer Día Nacional de la Pegatina, los empleados empezaron a formar una bola de pegatinas a la que llamaron Saul. El trabajo comenzó el 3 de noviembre de 2015 y al principio iba demasiado lento, unas 10 libras en una semana. Entonces los empleados se llevaban a Saul a casa los fines de semana con cajas de pegatinas, y equipos de tres competían por añadir más peso. Cuando la bola superó las 100 libras, el lado sobre el que descansaba por la noche se aplanaba un poco, así que todos se turnaban para hacerla rodar varias veces al día y mantenerla redonda.

El 13 de enero de 2016, en Wibby Brewing, en Longmont, con unas 100 personas mirando y el alcalde de Longmont entre los testigos, Saul se pesó oficialmente: 231,6 libras y 171.466 pegatinas, lo que le dio el récord Guinness a la bola de pegatinas más grande del mundo. Más tarde apareció en la edición de 2018 del libro Guinness World Records.

Una bola de pegatinas llevó a una empresa de pegatinas a los informativos de televisión de Denver y la convirtió en una atracción de Longmont. Ese mismo año, la empresa se trasladó de Hygiene a unas instalaciones más grandes en Longmont.

Etapa 6: un "Small Giant" de Forbes y, después, la adquisición

El número de Forbes del 16 de mayo de 2017 eligió a 25 "Small Giants", empresas que priorizan la excelencia sobre el crecimiento. StickerGiant entró en la lista con 10,2 millones de dólares de ingresos y 39 empleados. En el reportaje, John llamó a la empresa "una máquina de captar clientes": los operadores de las máquinas se reunían cada semana con el objetivo de conseguir 400 clientes nuevos por semana.

Ese mismo año, Beth A. Smith se incorporó como COO. La empresa funcionaba con el sistema de gestión EOS, con John como "Visionario" y Smith como "Integrador" a cargo de las operaciones diarias. En una charla de 2019, John dijo: "Nunca hice eso de 'voy a levantar dinero'". La empresa vendía unos 25 millones de dólares en lo que él describió como un mercado mundial de 52.000 millones de dólares.

De 2018 a 2020, StickerGiant entró tres años seguidos en la lista Inc. 5000 de las empresas de mayor crecimiento. Durante la pandemia de 2020, los geles desinfectantes y los productos de limpieza necesitaron enormes cantidades de etiquetas, y el negocio pasó de un reparto equilibrado entre pegatinas y etiquetas a centrarse sobre todo en etiquetas. Mantuvo su presupuesto de publicidad, pasó de unos 79 empleados a principios de año a 99 y fue nombrada Fabricante del Año de Colorado.

En abril de 2021, Smith pasó a ser CEO. Según BizWest, las ventas anuales crecieron de 12 millones de dólares en 2017, cuando Smith se incorporó, a unos 32 millones previstos para 2021.

El 17 de septiembre de 2021, Resource Label Group, con sede en Franklin (Tennessee), anunció un acuerdo definitivo para adquirir StickerGiant, su vigésima adquisición, por un importe no revelado. Resource Label Group está respaldado por capital privado. El comunicado de prensa describía a StickerGiant como "una de las primeras empresas de pegatinas online" y decía que la mayoría de los pedidos se producen en 24 a 48 horas. John se mostró encantado de que StickerGiant se uniera a Resource Label "para continuar el crecimiento de la empresa". Smith señaló que el paso llegaba justo en el mes en que la empresa celebraba su 21.º aniversario.

Reflexión

1. Un pequeño negocio puede nacer de un momento de actualidad, pero no puede quedarse ahí. "He's Not My President" captó el ánimo de las elecciones de 2000 y vendió varios miles de unidades. Pero la actualidad pasa. StickerGiant sobrevivió porque John vio en esos pocos miles de pegatinas un negocio más grande: vender pegatinas por internet.

2. El mejor giro es hacia lo que los clientes piden una y otra vez. StickerGiant no decidió de la nada dedicarse a la impresión personalizada; los clientes no paraban de preguntar: "¿Pueden imprimir mis propias pegatinas?". Las pegatinas ya hechas obligan a tener inventario y a perseguir diseños; la impresión personalizada se produce cuando llega el pedido, y cada cliente tiene sus propios motivos para volver.

3. Llegar pronto y tener la formación adecuada son ventajas reales. Vender pegatinas por internet en 2000, con experiencia en imprenta y en marketing online, era una combinación poco común entonces. Que casi todo su tráfico viniera de las búsquedas fue fruto de esa ventaja temprana, pero también muestra lo mucho que dependía de Google: una sola actualización del algoritmo podía hacer mucho daño.

4. Incluso un fabricante puede llamar la atención con marketing. Las pegatinas son un negocio poco vistoso, pero el Día Nacional de la Pegatina y Saul, la bola de pegatinas, llevaron a StickerGiant a la televisión y al libro Guinness. Fueron ideas baratas que ataron la marca a la propia categoría de las pegatinas.

5. Abrir las cuentas hace que los empleados piensen como dueños. Cuando cada empleado entiende los ingresos, los costes y los beneficios, y participa de lo que se gana por encima del plan, tiene motivos para mejorar su propia área. StickerGiant mantuvo la revisión semanal de los números con toda la plantilla mientras pasaba de una docena larga de personas a unas cien.

6. Se puede crecer mucho sin financiación, pero hay que aceptar la lentitud. De 2000 a 2017, StickerGiant tardó 17 años en llegar a 10 millones de dólares de ingresos. Autofinanciarse significa que el crecimiento avanza a base de beneficios, pero el fundador conserva el control y puede decidir cuándo y cómo salir.

Acción

1. Haz pruebas con un producto pequeño y concreto. Una pegatina para el coche, un diseño de pegatina, un artículo pequeño: ponlo en internet y comprueba si la gente lo compra. Si vendes unos cuantos miles, tienes el germen de un negocio.

2. Presta atención a las preguntas que los clientes repiten. Si muchos clientes preguntan "¿Lo pueden personalizar?" o "¿Tienen otros diseños?", ahí puede estar tu siguiente dirección. Apunta las preguntas y mira qué necesidades se repiten más.

3. Invierte pronto en posicionamiento en buscadores, pero no dependas de un solo canal. Crea un buen sitio web para que los clientes te encuentren al buscar. Pero construye también otros canales, como patrocinios de comunidades, clientes recurrentes y una lista de correo, para que una actualización del algoritmo no haga tambalear tu negocio.

4. Encuentra una idea de marketing que se comparta. Piensa si tu categoría tiene un día que celebrar, un récord que intentar o una historia que contar. StickerGiant usó una bola de pegatinas y un día festivo para hacer divertido un negocio poco vistoso.

5. Comparte los números con tu equipo desde el principio. Aunque seáis pocos, dedicad un rato cada semana a mirar juntos ingresos, costes y beneficios, para que cada persona sepa qué número puede mover. Cuando superéis el objetivo, compartid los resultados.

6. Crece con los beneficios. Si no piensas levantar capital, mantén cada inversión dentro de lo que tus beneficios pueden soportar. Valida primero la demanda con equipos pequeños y un espacio pequeño, e invierte en máquinas e instalaciones más grandes cuando los pedidos sean estables.