Abogado at Bangkero Gumastos ng $60K Sariling Pera Bumili ng Barbershop Para I-validate ang Squire

Proseso

Noong 2015, si Songe LaRon ay isang corporate lawyer na nagtapos sa Yale Law, at si Dave Salvant ay nagtrabaho bilang private banker sa JPMorgan at AXA. Magkaibigan, wala silang tech o startup background.

Ang inspirasyon ay mula sa pagkabata ni LaRon — pumupunta siya sa barbershop kasama ang kanyang ama mula edad anim o pito. Dalawampung taon later, napansin niya na ang software ay humipo na sa halos lahat ng aspeto ng modernong buhay maliban dito: ang pagpapagupit ay nangangahulugan pa rin ng cash payment at mahabang paghihintay. Nagpasya sila ni Salvant na gumawa ng "Uber para sa mga barbero" — isang booking app na nagkokonekta ng mga kliyente sa mga barbero.

Agad na lumitaw ang problema: hindi nila napagawang gamitin ng mga barbershop ang app. Para pa ring i-validate ang demand, gumawa sila ng bagay na magaspang pero epektibo — dinala nila ang isang tunay na barber chair sa mga coworking space, dinadala ang mga barbero direkta sa mga kliyente para patunayan na gusto ng mga tao ang karanasang ito.

Hindi pa rin sapat. Kaunti ang downloads, mas masahol pa ang paggamit, at nagrereklamo ang mga may-ari ng tindahan na hindi tumutulong ang app sa kanilang tunay na negosyo.

Noong 2016, gumawa sila ng mas matapang na desisyon. May kabuuang $60,000 silang ipon. Ginastos nila ang $20,000 dito para bilhin ang lease ng isang nahihirapang barbershop sa Chelsea Market, Manhattan. Dahil walang lisensya bilang barbero, hindi sila makagupit mismo, pero pinatakbo nila ang lahat ng iba pa — front desk, imbentaryo, serbisyo sa kliyente, pang-araw-araw na operasyon — sa loob ng buong isang taon.

Ang taong iyon bilang lihim na operator ng barbershop ay naglantad ng tunay na problema: hindi kailangan ng mga may-ari ng tindahan ang booking — karamihan sa mga tindahan ay puno na sa mga appointment. Ang kailangan nila ay komprehensibong management software: point-of-sale, imbentaryo, iskedyul ng staff, pananatili ng kliyente — lahat ay tumatakbo pa rin sa panulat, papel, at lumang cash register.

Sa parehong taon, dala ang bagong direksyon na ito, nag-apply sila at sumali sa 2016 summer batch ng Y Combinator. Ganap na lumipat ang produkto mula sa booking app tungo sa "QuickBooks para sa barbershop" — isang integrated system para sa booking, pagbabayad, at loyalty marketing. Pinalitan nila ang pangalan nito ng Squire.

Ang unang paglago ay dumating nang unti-unti: sa unang bahagi ng 2016, ang lingguhang benta ay bagong lampas lang sa $5,000, lumalago ng 46% linggo-linggo. Isang regular na kliyente ng tindahan sa Chelsea Market — si Blake Chandlee, dating VP ng Facebook — ang napansin ito at naging isa sa mga unang investor.

Sa susunod na tatlong taon, patuloy na lumago ang Squire: 400% na paglago noong 2018, pagpapalawak sa 28 lungsod sa US, Canada, at UK, at higit $100 milyon sa akumuladong transaksyon na naiproseso sa platform — lahat ito bago pa man makalikom ng kahit isang dolyar ng institutional capital.

"Ito ay isang marathon, hindi bagay na puwedeng dalian." — Songe LaRon

Hanggang 2020 lamang isinara ng Squire ang unang tunay na institutional round nito — $8 milyong Series A na pinamunuan ng Trinity Ventures, sinundan ng $34 milyong Series B. Bumilis mula roon ang funding: mahigit $140 milyon ang nalikom sa kabuuan, $750 milyong valuation pagsapit ng 2021, mahigit 3,000 barbershop/salon ang pinaglingkuran, at mahigit $1 bilyong pagbabayad ang naiproseso. Ngunit ang bahaging karapat-dapat pag-aralan ay ang taong iyon ng pagpapatakbo ng tunay na barbershop gamit ang sarili nilang pera — ipinagpalit ang cash para sa tunay na pag-unawa sa problema ng kliyente.

Pinagmulan: Y Combinator Blog

Pag-iisip

Insight 1: Ang pinakamabilis na paraan para i-validate ang demand ay hindi survey — ito ay ang pagpapatakbo mismo ng negosyo.

Hindi nagpadala sina LaRon at Salvant ng customer survey. Ginastos nila ang sarili nilang pera para bumili ng barbershop at tumayo sa front desk sa loob ng isang taon. Mas totoo ito kaysa sa anumang "nag-interview kami ng 100 barbero" na pananaliksik, dahil naranasan nila ang tunay na problema sa imbentaryo, iskedyul, at cash register na hinaharap ng mga may-ari ng tindahan araw-araw — hindi kung ano ang inaakala ng mga may-ari ng tindahan na kailangan nila kapag tinanong sa isang interview.

Insight 2: Kapag napatunayang mali ang unang palagay mo, magkaroon ng tapang na i-reset at magsimulang muli.

Ang orihinal na ideyang "Uber para sa mga barbero" ay naging isang gumaganang app — at walang gumamit nito. Ang tunay na turning point ay hindi ang lalo pang paggigiit sa direksyong iyon, kundi ang pagtanggap na mali ang palagay, ang pagtanggap sa sunk cost, at ang paggugol ng isang taon na nakalubog sa isang tunay na negosyo para hanapin ang tunay na problema. Ang pinakamahal na bahagi ng isang startup ay hindi ang perang nagastos — ito ang oras na patuloy mong sinusunog dahil ayaw mong aminin na mali ang direksyon.

Insight 3: Husgahan kung mahalaga ang isang produkto sa pamamagitan ng asal, hindi ng mga sagot.

Tanungin ang isang may-ari ng barbershop na "kailangan mo ba ng booking feature?" at malamang makakakuha ka ng magalang na "oo." Ngunit ang aktwal na pagpapatakbo ng tindahan ay naglantad na karamihan sa mga tindahan ay puno na sa mga appointment — hindi nila kailangan ng booking. Ang insight na iyon ay nagiging kapansin-pansin lamang mula sa likod ng counter. Ang sinasabi ng mga kliyente na gusto nila at kung paano nila talaga inilalaan ang kanilang mga resources ay kadalasang dalawang magkaibang bagay.

Insight 4: Magtakda ng abot-kayang personal na "experiment budget" para sa validation, sa halip na sunugin ang pera nang walang katapusan.

May kabuuang $60,000 silang ipon at inilaan nila ang isang-katlo nito ($20,000) sa eksperimentong ito bilang lihim na operator. Ito ay isang taya na kayang gastusin ng isang ordinaryong tao — hindi kailangan ng VC, hindi kailangang isanla ang bahay. Maglaan lamang ng bahagi ng iyong ipon bilang "validation budget," patakbuhin ang eksperimento, at hayaang magsalita ang mga resulta.

Aksyon

Hakbang 1: Bago magsulat ng anumang code, pumunta nang "palihim" sa industriyang gusto mong paglingkuran.

Kung gumagawa ka ng produkto para sa isang industriya, humanap muna ng paraan para talagang gumugol ng oras dito — bumili o mag-lease ng maliit na tunay na negosyo sa larangang iyon, kumuha ng frontline na trabaho sa loob ng ilang buwan, o sundan ang buong araw ng trabaho ng isang practitioner. Ang kailangan mong obserbahan ay hindi "kung ano ang sinasabi nilang kailangan nila" — kundi kung anong mga tool talaga ang ginagamit nila at saan sila talaga naiipit.

Hakbang 2: I-validate ang demand sa magaspang, manual na paraan bago ka gumawa ng kahit ano.

Gawin ang ginawa nila sa barber chair — gamitin ang pinaka-magaspang na posibleng paraan (isang tao, isang telepono, isang spreadsheet) para patakbuhin ang tunay na bersyon ng serbisyo at tingnan kung may talagang dumarating at nagbabayad. Ang software ay maaari palaging sumunod; ang katotohanan ng demand ay hindi mahuhulaan.

Hakbang 3: Isulat ang bawat manual na paraan na ginagamit ng iyong target customer — iyan mismo ang kailangang palitan ng iyong produkto.

Habang nakalubog ka sa negosyo, itala ang bawat papel-at-lapis na talaan, verbal na iskedyul ng shift, at cash-only na pagbabayad na iyong nakikita. Ang mga manual na paraan na iyon ang eksaktong dapat salakayin ng iyong software — kadalasan hindi ang feature na orihinal mong plano.

Hakbang 4: Magtakda ng mahigpit na badyet at limitasyon sa oras para sa iyong validation phase.

Maglaan ng halagang kaya mong iwala (isang-katlo ng ipon, halimbawa) at magtakda ng malinaw na validation window (isang taon, halimbawa). Kapag natapos na, pilitin ang sarili sa isang malinaw na konklusyon — magpatuloy, mag-pivot, o sumuko. Huwag hayaang humaba nang walang katapusan ang "baka bukas ay gumanda."

Hakbang 5: Maghanap lamang ng panlabas na kapital pagkatapos mong ma-validate ang isang tunay na business model.

Huwag agad pumunta sa mga VC o mag-resign sa trabaho para habulin ang isang hinuha. Gamitin ang sarili mong pera para patunayan ang minimum viable na bersyon ng negosyo, kumuha ng tunay na nagbabayad na customer at data — pagkatapos, magpatuloy man sa bootstrapping o mangalap ng kapital, makikipag-negotiate ka mula sa ganap na ibang posisyon.

Hindi ito para sa iyo kung: hindi mo kaya ang opportunity cost ng isang taon na maaaring walang makikitang resulta; ang industriyang gusto mong paglingkuran ay may mga hadlang sa lisensya/kredensyal na ginagawang imposible ang "palihim na pagpasok" sa frontline (ang mabigat na regulated na larangan tulad ng medisina o batas ay nangangailangan ng ibang paraan ng validation); o wala kang anumang ipon na puwedeng ilaan sa ganitong uri ng eksperimental na pamumuhunan.