변호사와 은행원이 자비 $6만으로 이발소를 인수해 미용실 관리 소프트웨어를 검증하다

과정

2015년, Songe LaRon은 예일 로스쿨을 졸업한 기업 변호사였고, Dave Salvant는 JP모건과 AXA에서 프라이빗 뱅커로 일했다. 절친한 친구였지만 둘 다 기술이나 창업 경험이 전혀 없었다.

영감은 LaRon의 어린 시절 기억에서 시작됐다. 6~7살 때부터 아버지와 이발소에 다녔던 그는, 20년 후 소프트웨어가 삶의 거의 모든 부분에 스며들었지만 이발만은 여전히 현금 결제와 긴 대기줄이라는 원시적 상태에 머물러 있다는 걸 깨달았다. 두 사람은 '이발사판 우버'—고객과 이발사를 연결하는 예약 앱을 만들기로 했다.

문제는 곧바로 드러났다. 이발소들이 앱을 채택하지 않았던 것이다. 그래도 수요를 검증하기 위해 두 사람은 투박하지만 효과적인 방법을 썼다. 이발 의자를 차에 싣고 코워킹 스페이스로 옮겨 이발사를 직접 고객에게 데려간 것이다.

그래도 부족했다. 다운로드 수는 저조했고, 사용률은 더 낮았으며, 매장 주인들은 "이게 우리 사업에 전혀 도움이 안 된다"고 불평했다.

2016년, 두 사람은 더 과감한 결정을 내렸다. 둘이 합쳐 $6만의 저축 중 $2만을 들여 맨해튼 첼시 마켓에 있는 부진한 이발소의 임대 계약을 인수했다. 이발 면허가 없어 직접 머리를 자를 순 없었지만, 프런트 데스크, 재고 관리, 고객 응대, 일상 운영 등 할 수 있는 모든 것을 1년 내내 직접 했다.

이 1년간의 '위장 경영'을 통해 진짜 문제를 발견했다. 매장 주인들에게 필요한 건 예약 기능이 아니었다—대부분의 매장은 이미 예약이 꽉 차 있었다. 그들에게 필요한 건 종합 관리 소프트웨어였다. 결제, 재고, 직원 스케줄, 고객 유지—이 모든 것이 여전히 종이와 펜, 구식 금전등록기로 운영되고 있었다.

같은 해, 이 새로운 방향성을 가지고 Y Combinator 2016년 여름 배치에 합류했다. 제품은 예약 앱에서 완전히 방향을 틀어 '이발소판 QuickBooks'—예약, 결제, 로열티 마케팅을 통합한 시스템이 됐다. 이름도 Squire로 바꿨다.

초기 성장은 착실했다. 2016년 초, 주간 매출이 겨우 $5,000를 넘었지만 주간 46%씩 성장하고 있었다. 첼시 마켓 매장의 단골 고객—전 페이스북 부사장 Blake Chandlee—이 이를 주목했고, 훗날 초기 투자자 중 한 명이 됐다.

이후 3년간 Squire는 꾸준히 성장했다. 2018년 400% 성장, 미국·캐나다·영국의 28개 도시로 확장, 플랫폼 누적 거래액 $1억 돌파—이 모든 게 기관 투자를 단 한 푼도 받지 않고 이뤄낸 것이었다.

"이건 마라톤이지, 서둘러 할 수 있는 게 아니다." — Songe LaRon

2020년이 되어서야 Squire는 첫 진짜 기관 투자 라운드를 완료했다(Trinity Ventures 주도의 $800만 시리즈 A). 이후 $3,400만 시리즈 B가 이어졌다. 이후 투자 속도가 빨라져 누적 투자액 $1억 4천만 초과, 2021년 기업가치 $7.5억 달성, 3,000개 이상의 이발소/미용실에 서비스 제공, 결제 처리 총액 $10억 돌파. 하지만 진짜 배울 점은 자기 돈으로 실제 이발소를 1년간 운영했던 그 시간이다—현금을 대가로 고객 문제에 대한 진짜 이해를 얻은 것.

출처: Y Combinator Blog

생각

통찰 1: 수요를 검증하는 가장 빠른 방법은 설문조사가 아니라 직접 경영해보는 것이다

LaRon과 Salvant는 고객 설문조사를 보내지 않았다. 대신 자기 돈으로 이발소를 사서 1년간 프런트에 섰다. 이는 "이발사 100명을 인터뷰했다"는 어떤 조사보다 진짜였다—그들이 경험한 건 매장 주인이 매일 마주하는 재고, 스케줄, 계산대 문제였지, 인터뷰에서 매장 주인이 "필요하다고 생각하는" 것이 아니었다.

통찰 2: 첫 번째 가설이 틀렸다고 판명되면, 리셋할 용기를 가져라

'이발사판 우버'라는 초기 아이디어는 앱으로 만들어졌지만 아무도 쓰지 않았다. 진짜 전환점은 그 방향을 더 밀어붙이는 게 아니라, 가설이 틀렸음을 인정하고 매몰비용을 포기한 뒤 1년간 실제 매장에 파고들어 진짜 문제를 찾은 것이었다. 스타트업에서 가장 비싼 건 쓴 돈이 아니라, 방향이 틀렸음을 인정하지 않고 계속 태우는 시간이다.

통찰 3: 제품이 의미 있는지는 대답이 아니라 행동으로 판단하라

매장 주인에게 "예약 기능이 필요한가요?"라고 물으면 대부분 정중하게 "네"라고 답할 것이다. 하지만 실제로 경영해보니 대부분의 매장은 이미 예약이 꽉 차 있어 예약 기능이 전혀 필요 없었다. 이 통찰은 계산대 뒤에 직접 서봐야만 보인다. 고객이 말로 원한다는 것과 실제 자원 배분 방식은 종종 다르다.

통찰 4: 무기한으로 돈을 태우지 말고, 감당 가능한 개인 자금으로 '실험 예산'을 설정하라

둘이 합쳐 $6만의 저축 중 3분의 1($2만)을 이 '위장 경영' 실험에 걸었다. 이는 VC도 주택 담보도 필요 없는, 평범한 사람도 감당할 수 있는 베팅이다. 저축의 일부를 '검증 예산'으로 떼어놓고 실험을 돌린 뒤 결과가 말하게 하라.

행동

1단계: 코드를 짜기 전에, 서비스하려는 업계에 먼저 '위장 잠입'하라

특정 업계를 위한 제품을 만들고 싶다면, 먼저 그 업계 안에서 실제로 시간을 보낼 방법을 찾아라—그 분야의 작은 실제 사업체를 사거나 임대하거나, 몇 달간 현장직으로 일하거나, 종사자의 하루를 통째로 따라다녀라. 관찰해야 할 건 "그들이 뭐가 필요하다고 말하는가"가 아니라 "그들이 실제로 어떤 도구를 쓰고 어디서 막히는가"다.

2단계: 무언가를 만들기 전에, 투박하고 수작업적인 방식으로 수요를 검증하라

이발 의자를 옮긴 것처럼, 가장 투박한 방법(사람, 전화, 스프레드시트)으로 서비스의 실제 버전을 운영하며 정말 사람들이 나타나고 돈을 내는지 확인하라. 소프트웨어는 나중에 언제든 만들 수 있지만, 수요의 실체는 추측할 수 없다.

3단계: 타겟 고객이 쓰는 모든 수작업 방식을 기록하라—그게 당신 제품이 대체해야 할 것이다

사업에 파고드는 동안, 목격한 모든 종이 장부, 구두 스케줄 관리, 현금 결제를 기록하라. 이런 수작업 방식이야말로 소프트웨어가 공략해야 할 지점이며, 원래 만들려고 했던 기능이 아닌 경우가 많다.

4단계: 검증 단계에 명확한 예산과 기한을 설정하라

잃어도 괜찮은 금액(예: 저축의 3분의 1)을 떼어놓고, 명확한 검증 기간(예: 1년)을 설정하라. 기한이 되면 반드시 명확한 결론—계속, 전환, 또는 포기—을 내려라. "내일은 나아질지도 몰라"라는 생각으로 무기한 미루지 마라.

5단계: 진짜 비즈니스 모델을 검증한 후에야 외부 자금을 찾아라

바로 VC를 찾거나 직감 하나로 회사를 그만두지 마라. 먼저 자기 돈으로 최소기능제품 수준의 비즈니스를 증명하고 실제 유료 고객과 데이터를 확보하라—그러면 계속 자력으로 갈지 투자를 받을지, 협상력이 완전히 달라진다.

이런 사람에게는 맞지 않다: 1년간 눈에 띄는 성과가 없을 수도 있다는 기회비용을 견딜 수 없는 사람, 서비스하려는 업계에 라이선스/자격 장벽이 있어 현장에 '위장 잠입'하는 것 자체가 불가능한 사람(의료나 법률처럼 규제가 강한 분야는 다른 검증 방식이 필요하다), 이런 실험적 투자에 쓸 저축이 전혀 없는 사람.