Advogado e banqueiro gastaram $60 mil do próprio bolso comprando uma barbearia para validar o Squire

Processo

Em 2015, Songe LaRon era advogado corporativo formado pela Yale Law, e Dave Salvant havia trabalhado como banqueiro privado no JPMorgan e na AXA. Amigos próximos, nenhum tinha experiência em tecnologia ou startups.

A inspiração remontava à infância de LaRon — ele frequentava barbearias com o pai desde os seis ou sete anos. Vinte anos depois, notou que o software havia tocado quase todos os aspectos da vida moderna, exceto esse: cortar o cabelo ainda significava pagamento em dinheiro e longas esperas. Ele e Salvant decidiram criar um "Uber para barbeiros" — um app de agendamento conectando clientes a barbeiros.

O problema surgiu imediatamente: não conseguiam fazer as barbearias adotarem o app. Para validar a demanda mesmo assim, fizeram algo rudimentar, mas eficaz — carregaram uma cadeira de barbeiro de verdade até espaços de coworking, levando barbeiros diretamente aos clientes para provar que as pessoas queriam a experiência.

Ainda não era suficiente. Os downloads eram escassos, o uso era pior, e os donos das lojas reclamavam que o app não ajudava o negócio real deles.

Em 2016, tomaram uma decisão mais drástica. Juntos, tinham $60 mil em economias. Gastaram $20 mil disso comprando o contrato de aluguel de uma barbearia em dificuldades no Chelsea Market, em Manhattan. Sem licença de barbeiro, não podiam cortar cabelo eles mesmos, mas cuidavam de tudo mais — recepção, estoque, atendimento ao cliente, operações diárias — durante um ano inteiro.

Aquele ano disfarçados como operadores de barbearia revelou o problema real: os donos de loja não precisavam de agendamento — a maioria das lojas já estava totalmente reservada. O que precisavam era de um software de gestão completo: ponto de venda, estoque, escala de funcionários, retenção de clientes — tudo ainda rodando em papel, caneta e caixas registradoras ultrapassadas.

Naquele mesmo ano, armados com essa nova direção, se candidataram e entraram na turma de verão de 2016 da Y Combinator. O produto pivotou completamente de um app de agendamento para "QuickBooks para barbearias" — um sistema integrado de agendamento, pagamentos e marketing de fidelidade. Renomearam para Squire.

O crescimento inicial veio aos poucos: no início de 2016, as vendas semanais tinham acabado de ultrapassar $5.000, crescendo 46% semana a semana. Um cliente regular da loja do Chelsea Market — Blake Chandlee, ex-vice-presidente do Facebook — notou isso e depois se tornou um dos primeiros investidores.

Nos três anos seguintes, o Squire cresceu de forma constante: 400% de crescimento em 2018, expansão para 28 cidades nos EUA, Canadá e Reino Unido, e mais de $100 milhões em transações acumuladas processadas na plataforma — tudo antes de levantar um único dólar de capital institucional.

"Isso é uma maratona, não algo que se possa apressar." — Songe LaRon

Só em 2020 o Squire fechou sua primeira rodada institucional de verdade — uma Série A de $8 milhões liderada pela Trinity Ventures, seguida de uma Série B de $34 milhões. O financiamento acelerou a partir daí: mais de $140 milhões captados no total, uma avaliação de $750 milhões até 2021, mais de 3.000 barbearias e salões atendidos, e mais de $1 bilhão em pagamentos processados. Mas a parte que vale a pena estudar é aquele ano dirigindo uma barbearia de verdade com o próprio dinheiro — trocando dinheiro por uma compreensão genuína do problema do cliente.

Fonte: Y Combinator Blog

Reflexão

Insight 1: A forma mais rápida de validar a demanda não é uma pesquisa — é operar o negócio você mesmo.

LaRon e Salvant não enviaram pesquisas de clientes. Gastaram seu próprio dinheiro comprando uma barbearia e ficaram atrás do balcão por um ano. Isso é mais real do que qualquer pesquisa "entrevistamos 100 barbeiros", porque eles vivenciaram os problemas reais de estoque, escala e caixa que os donos enfrentam diariamente — não o que os donos acham que precisam quando perguntados numa entrevista.

Insight 2: Quando sua primeira suposição se mostra errada, tenha coragem de zerar e recomeçar.

A ideia original de "Uber para barbeiros" virou um app funcional — e ninguém o usou. O verdadeiro ponto de virada não foi insistir naquela direção, mas admitir que a suposição estava errada, aceitar a perda e passar um ano imerso num negócio real para encontrar o problema de verdade. A parte mais cara de uma startup não é o dinheiro gasto — é o tempo que você continua queimando se recusando a admitir que a direção está errada.

Insight 3: Julgue se um produto importa pelo comportamento, não pelas respostas.

Pergunte a um dono de barbearia "você precisa de uma função de agendamento?" e provavelmente terá um educado "sim". Mas operar a loja de verdade revelou que a maioria já estava totalmente reservada — não precisavam de agendamento algum. Esse insight só se torna visível atrás do balcão. O que os clientes dizem que querem e como realmente alocam seus recursos costumam ser duas coisas diferentes.

Insight 4: Defina um "orçamento de experimento" pessoal acessível para validar, em vez de queimar dinheiro indefinidamente.

Juntos, tinham $60 mil em economias e comprometeram um terço ($20 mil) nesse experimento de operador disfarçado. É uma aposta que uma pessoa comum pode bancar — sem precisar de VC, sem hipotecar uma casa. Apenas separe uma parte das suas economias como "orçamento de validação", rode o experimento e deixe os resultados falarem.

Ação

Passo 1: Antes de escrever qualquer código, vá "disfarçado" na indústria que você quer atender.

Se você está construindo para uma indústria, encontre uma forma de passar tempo genuinamente dentro dela primeiro — compre ou alugue um pequeno negócio real nesse espaço, pegue um emprego na linha de frente por alguns meses, ou acompanhe o dia de trabalho completo de um profissional. O que você está observando não é "o que dizem precisar" — é quais ferramentas realmente usam e onde realmente travam.

Passo 2: Valide a demanda da forma rudimentar e manual antes de construir qualquer coisa.

Faça o que fizeram com a cadeira de barbeiro — use o método mais rudimentar possível (uma pessoa, um telefone, uma planilha) para operar uma versão real do serviço e ver se alguém realmente aparece e paga. O software sempre pode vir depois; a realidade da demanda não pode ser adivinhada.

Passo 3: Anote cada solução manual que seu cliente-alvo usa — é isso que seu produto precisa substituir.

Enquanto estiver imerso no negócio, registre cada livro de papel e caneta, cada escala verbal, cada pagamento só em dinheiro que observar. Essas soluções manuais são exatamente o que seu software deveria atacar — muitas vezes não a funcionalidade que você originalmente planejava construir.

Passo 4: Defina um orçamento e limite de tempo rígidos para sua fase de validação.

Separe uma quantia que você pode se dar ao luxo de perder (um terço das economias, por exemplo) e defina uma janela de validação clara (um ano, por exemplo). Quando o prazo acabar, force-se a uma conclusão clara — continuar, pivotar ou desistir. Não deixe "talvez amanhã melhore" se arrastar indefinidamente.

Passo 5: Busque capital externo apenas depois de validar um modelo de negócio real.

Não vá direto para VCs nem largue seu emprego para perseguir um palpite. Use seu próprio dinheiro para provar uma versão mínima viável do negócio, consiga clientes pagantes reais e dados — então, seja continuando com recursos próprios ou levantando capital, você negociará de uma posição completamente diferente.

Isso não é para você se: você não consegue suportar o custo de oportunidade de um ano que pode não produzir resultado visível; a indústria que você quer atender tem barreiras de licença ou credenciais que tornam impossível "se infiltrar" na linha de frente (áreas fortemente regulamentadas como medicina ou direito precisam de uma abordagem de validação diferente); ou você não tem nenhuma economia para dedicar a esse tipo de investimento experimental.