Um software de agendamento para estúdios de ioga foi adquirido por US$ 1,9 bilhão

Processo

Em 1998, Blake Beltram gastou $64 em um livro de programação e começou a construir, em seu tempo livre, um software de agendamento para alguns estúdios de ioga, Pilates e spinning em Los Angeles. Não era um grande plano de startup — apenas uma pessoa aprendendo a programar sozinha, resolvendo um problema concreto para alguns donos de pequenos negócios ao seu redor: como gerenciar reservas de membros, como receber pagamentos, como parar de usar uma folha de assinaturas em papel.

Rick Stollmeyer estava em um caminho completamente diferente na época. Formado pela Academia Naval dos EUA, serviu seis anos como oficial de submarino, depois passou mais seis anos em gestão de engenharia e desenvolvimento de negócios no setor aeroespacial — seu último emprego foi como contratado em lançamentos de satélites na Base Aérea de Vandenberg. Por volta de 1999, enquanto cursava um mestrado em Gestão de Tecnologia Integrada na Cal Poly, ele reencontrou seu amigo de escola, Beltram.

Stollmeyer era cético no início — não tinha certeza se "ioga" contava como um negócio de verdade. Mas depois de ver o software de Beltram e os poucos estúdios que já o usavam, ficou convencido. Percebeu que isso apontava para um mercado que todos haviam ignorado: pequenos negócios de serviços locais como fitness, ioga e beleza quase não tinham ferramentas de gestão decentes — os donos ainda operavam com cadernos e caixas registradoras.

No outono de 2000, Stollmeyer entrou como cofundador. Em 13 de fevereiro de 2001, a empresa foi formalmente incorporada. De onde veio o capital inicial? Durante os anos do colapso das pontocom, Stollmeyer fez uma segunda hipoteca em sua própria casa e trabalhou de uma garagem em San Luis Obispo; Beltram trabalhava da cozinha de sua casa em Glendale. Sem capital de risco, sem incubadora — apenas duas pessoas e uma aposta apoiada por uma casa.

Nos quatro a cinco anos seguintes, a empresa se autofinanciou completamente, crescendo lentamente de uma operação caseira para uma dúzia de clientes. Em 2003, Bob Murphy entrou como cofundador, assumindo gradualmente o papel que Beltram tinha no início. Em 2005, a empresa lançou oficialmente seu produto voltado para o mercado, Mindbody Online, e naquele mesmo ano finalmente captou seu primeiro capital externo — $1 milhão em investimento anjo da Tech Coast Angels e Pasadena Angels.

Contando a partir de 2000, foram quatro a cinco anos completos de autofinanciamento puro antes que um único dólar não fosse deles.

Após a rodada anjo, o crescimento da Mindbody acelerou: em 2010, a Bessemer Venture Partners liderou uma Série B de $11 milhões (a receita anual era de cerca de $6,8M na época, avaliando a empresa em aproximadamente $42M, cerca de 4× a receita anualizada); mais $9M vieram em 2011; a IVP liderou uma Série C de $35 milhões em 2012; e uma rodada adicional de $50M foi fechada em 2014. Ao longo de uma década, a empresa captou aproximadamente $118 milhões no total, de investidores incluindo Bessemer, IVP, Catalyst e W Capital.

Em 19 de junho de 2015, a Mindbody abriu capital na Nasdaq, captando mais de $100 milhões. Após o IPO, a empresa continuou se expandindo por meio de aquisições — incluindo uma compra de $150 milhões da empresa de SaaS de beleza/salões Booker, adicionando cerca de 10.000 clientes de salões e spas de uma só vez. Até 2018, a receita anual da Mindbody atingiu cerca de $230 milhões, atendendo mais de 57.000 negócios de fitness, beleza e bem-estar em mais de 130 países, processando mais de $13 bilhões em volume de transações anuais, com uma força de trabalho de mais de 2.000 funcionários.

Em 24 de dezembro de 2018, a gigante de private equity Vista Equity Partners anunciou que adquiriria a Mindbody por aproximadamente $1,9 bilhão em dinheiro, a $36,50 por ação. O negócio foi fechado em 15 de fevereiro de 2019, e a empresa fechou o capital. De uma pessoa programando em seu tempo livre em 1998 a uma aquisição em dinheiro de quase $2 bilhões em 2019 — isso deveria ter sido um final limpo e feliz.

Mas a história não é tão limpa assim. O Tribunal de Chancelaria de Delaware mais tarde julgou uma ação de acionistas e determinou que Stollmeyer havia conspirado com a Vista Equity durante o processo do negócio para reduzir artificialmente o preço de aquisição, prejudicando os acionistas da empresa. O tribunal considerou Stollmeyer e a Vista solidariamente responsáveis por aproximadamente $48 milhões em danos (mais juros) devidos aos acionistas que foram liquidados pelo preço reduzido. Stollmeyer discordou publicamente da decisão: "Eu discordo e estou decepcionado com a opinião do tribunal."

Stollmeyer mais tarde relembrou um momento dos primeiros dias: depois de assinar seu primeiro cliente (um estúdio chamado Yoga Garden), ele dirigiu pela Ponte Golden Gate e "se sentiu verdadeiramente vivo e muito grato." Esse simples senso de realização, e a disputa legal posterior sobre o preço de aquisição, juntos formam os dois lados completos — mas não impecáveis — da história da Mindbody.

Fonte: Wikipedia — Mindbody Inc.

Reflexão

Insight 1: Nichos que ninguém leva a sério muitas vezes escondem mercados negligenciados.

Por volta de 2000, os estúdios de ioga e Pilates quase não tinham software de gestão dedicado — os donos operavam com cadernos e caixas registradoras. Os nichos que a tecnologia mainstream despreza são frequentemente exatamente onde faltam ferramentas decentes e a concorrência é mais escassa. Beltram e Stollmeyer não tentaram construir "o próximo CRM empresarial" — eles se aprofundaram em um ponto de dor estreito, concreto e genuinamente real.

Insight 2: Um cofundador técnico mais alguém com senso de negócios disposto a arriscar é uma combinação clássica e eficaz.

Beltram sabia programar; Stollmeyer sabia como transformar um projeto paralelo em um negócio — e estava disposto a apostar sua própria casa. Habilidades complementares importam mais do que uma única pessoa sendo generalista. Tecnologia sozinha não faz um negócio; senso de negócios sozinho não tem nada com que trabalhar sem um produto.

Insight 3: Autofinanciamento pode levar mais tempo do que você esperaria — isso é normal, não fracasso.

Desde Beltram começando a programar em 1998 até o primeiro financiamento externo em 2005 — quatro a cinco anos completos de autofinanciamento. Não houve manchetes chamativas de financiamento durante esse período, apenas duas pessoas refinando lentamente um produto e assinando clientes um de cada vez de uma garagem e uma cozinha. Empresas genuinamente autofinanciadas muitas vezes têm que sobreviver a um longo trecho invisível antes que os investidores estejam dispostos a apostar nelas.

Insight 4: Um número de saída que vira manchete não significa que o processo de saída foi limpo.

Uma aquisição de $1,9 bilhão é um número grande o suficiente para virar manchete — mas um tribunal de Delaware mais tarde descobriu que esse número escondia uma conluio entre o fundador e o comprador para reduzir o preço. O número final em um negócio não garante que o negócio foi justo para todos os envolvidos. Se você algum dia estiver do lado do fundador ou acionista em uma negociação de aquisição, preste muita atenção a qualquer entendimento entre o comprador e a gestão que você não possa ver — esse é exatamente o risco que essa decisão expôs.

Ação

Passo 1: Procure um setor "pequeno demais, pouco glamoroso demais, que ninguém quer construir."

Não comece mirando em uma "plataforma disruptiva." Procure negócios pequenos concretos onde o dono ainda usa papel e caneta, Excel, ou memória (academias, salões de unhas, hospedagem de animais, aulas de atividades infantis...) — esses lugares muitas vezes escondem demanda real e não atendida.

Passo 2: Encontre um parceiro com habilidades complementares, não outra versão de você mesmo.

Se você é técnico, encontre alguém que entenda o setor e esteja disposto a assumir risco de negócio. Se você é voltado para negócios, encontre alguém que possa transformar ideias em produto. Duas perspectivas diferentes se verificando mutuamente superam uma pessoa construindo no vácuo.

Passo 3: Prepare-se mentalmente para se autofinanciar por 4-5 anos e sobreviver sem financiamento.

Não trate "captar dinheiro" como pré-condição para um negócio ser viável. Primeiro, faça o negócio funcionar com clientes pagantes reais, mesmo que devagar, mesmo que signifique hipotecar sua casa — esse trecho pouco glamoroso é exatamente o que constrói sua vantagem para captação futura: clientes reais e receita real.

Passo 4: Se você algum dia chegar a uma aquisição ou saída, proteja ativamente seus próprios interesses (e os de outros acionistas).

Não presuma que "um preço de venda mais alto é automaticamente mais justo." Entenda a estrutura do negócio, obtenha uma avaliação independente, e fique atento a possíveis conflitos de interesse entre a gestão e a contraparte negociadora — a decisão da Mindbody é um lembrete para todo fundador de que a integridade durante a saída importa tanto quanto o esforço durante a construção.

Isso não é para você se: seu setor-alvo já está lotado de players estabelecidos sem uma lacuna óbvia de "ninguém leva isso a sério"; você não consegue lidar com anos de incerteza operando com seu próprio fluxo de caixa sem financiamento externo; ou você trata "captar dinheiro" como sinônimo de "sucesso" em vez de um acelerador que vem depois da validação.