Un avocat et un banquier ont dépensé 60 000$ de leur poche pour racheter un salon de coiffure et valider Squire

Processus

En 2015, Songe LaRon était avocat d'entreprise diplômé de Yale Law, et Dave Salvant avait travaillé comme banquier privé chez JPMorgan et AXA. Amis proches, aucun n'avait d'expérience en technologie ou en startup.

L'inspiration remontait à l'enfance de LaRon — il allait chez le coiffeur avec son père depuis l'âge de six ou sept ans. Vingt ans plus tard, il a remarqué que les logiciels avaient touché presque tous les aspects de la vie moderne sauf celui-ci : se faire couper les cheveux signifiait encore payer en liquide et attendre longtemps. Lui et Salvant ont décidé de créer un « Uber pour barbiers » — une appli de réservation connectant clients et barbiers.

Le problème est apparu immédiatement : ils n'arrivaient pas à faire adopter l'appli par les salons. Pour valider la demande malgré tout, ils ont fait quelque chose de rudimentaire mais efficace — ils ont transporté un vrai fauteuil de barbier dans des espaces de coworking, amenant les barbiers directement aux clients pour prouver que les gens voulaient cette expérience.

Ce n'était toujours pas suffisant. Les téléchargements étaient rares, l'utilisation pire encore, et les propriétaires se plaignaient que l'appli n'aidait pas vraiment leur commerce.

En 2016, ils ont pris une décision plus radicale. À eux deux, ils avaient 60 000$ d'économies. Ils en ont dépensé 20 000$ pour racheter le bail d'un salon de coiffure en difficulté à Chelsea Market, Manhattan. Sans licence de barbier, ils ne pouvaient pas couper les cheveux eux-mêmes, mais ils géraient tout le reste — accueil, inventaire, service client, opérations quotidiennes — pendant une année entière.

Cette année en immersion en tant qu'exploitants de salon a révélé le vrai problème : les propriétaires n'avaient pas besoin de réservations — la plupart des salons étaient déjà complets. Ce dont ils avaient besoin, c'était d'un logiciel de gestion complet : caisse, inventaire, planning du personnel, fidélisation client — tout fonctionnant encore au stylo, au papier et à la caisse enregistreuse dépassée.

Cette même année, armés de cette nouvelle direction, ils ont postulé et rejoint la promotion été 2016 de Y Combinator. Le produit a complètement pivoté d'une appli de réservation vers un « QuickBooks pour salons de coiffure » — un système intégré de réservation, paiement et marketing de fidélité. Ils l'ont rebaptisé Squire.

La croissance initiale s'est faite pas à pas : début 2016, les ventes hebdomadaires venaient de dépasser 5 000$, avec une croissance de 46% semaine après semaine. Un client régulier du salon de Chelsea Market — Blake Chandlee, ancien vice-président de Facebook — l'a remarqué et est devenu plus tard l'un des premiers investisseurs.

Au cours des trois années suivantes, Squire a connu une croissance régulière : 400% de croissance en 2018, expansion vers 28 villes aux États-Unis, au Canada et au Royaume-Uni, et plus de 100 millions de dollars de transactions cumulées traitées sur la plateforme — tout cela avant de lever le moindre dollar de capital institutionnel.

« C'est un marathon, pas quelque chose qu'on peut précipiter. » — Songe LaRon

Ce n'est qu'en 2020 que Squire a bouclé son premier vrai tour institutionnel — une Série A de 8 millions de dollars menée par Trinity Ventures, suivie d'une Série B de 34 millions de dollars. Le financement s'est accéléré à partir de là : plus de 140 millions de dollars levés au total, une valorisation de 750 millions de dollars d'ici 2021, plus de 3 000 salons de coiffure et de beauté desservis, et plus d'un milliard de dollars de paiements traités. Mais ce qui mérite d'être étudié, c'est cette année passée à diriger un vrai salon avec leur propre argent — échangeant du cash contre une compréhension authentique du problème du client.

Source : Y Combinator Blog

Réflexion

Idée 1 : Le moyen le plus rapide de valider la demande n'est pas un sondage — c'est de gérer l'entreprise soi-même.

LaRon et Salvant n'ont pas envoyé de sondages clients. Ils ont dépensé leur propre argent pour acheter un salon et sont restés derrière le comptoir pendant un an. C'est plus réel que n'importe quelle étude « nous avons interrogé 100 coiffeurs », car ils ont vécu les vrais problèmes d'inventaire, de planning et de caisse que les propriétaires affrontent chaque jour — pas ce que les propriétaires pensent avoir besoin quand on les interroge.

Idée 2 : Quand votre première hypothèse s'avère fausse, ayez le courage de repartir de zéro.

L'idée initiale d'« Uber pour barbiers » est devenue une appli fonctionnelle — que personne n'a utilisée. Le vrai tournant n'a pas été de s'acharner sur cette direction, mais d'admettre que l'hypothèse était fausse, d'accepter la perte, et de passer un an immergé dans un vrai commerce pour trouver le vrai problème. Ce qui coûte le plus cher dans une startup, ce n'est pas l'argent dépensé — c'est le temps qu'on continue de brûler en refusant d'admettre que la direction est mauvaise.

Idée 3 : Jugez si un produit compte par le comportement, pas par les réponses.

Demandez à un propriétaire de salon « avez-vous besoin d'une fonction de réservation ? » et vous obtiendrez probablement un poli « oui ». Mais gérer réellement le salon a révélé que la plupart étaient déjà complets — ils n'avaient pas du tout besoin de réservations. Cette idée ne devient visible que derrière le comptoir. Ce que les clients disent vouloir et comment ils allouent réellement leurs ressources sont souvent deux choses différentes.

Idée 4 : Fixez un « budget d'expérimentation » personnel abordable pour valider, au lieu de brûler de l'argent indéfiniment.

À eux deux, ils avaient 60 000$ d'économies et en ont engagé un tiers (20 000$) dans cette expérience d'exploitant infiltré. C'est un pari qu'une personne ordinaire peut se permettre — pas besoin de VC, pas besoin d'hypothéquer une maison. Mettez simplement de côté une partie de vos économies comme « budget de validation », menez l'expérience, et laissez les résultats parler.

Action

Étape 1 : Avant d'écrire du code, allez « en immersion » dans le secteur que vous voulez servir.

Si vous construisez pour un secteur, trouvez un moyen d'y passer réellement du temps d'abord — achetez ou louez une petite entreprise réelle dans ce domaine, prenez un poste de terrain pendant quelques mois, ou suivez la journée complète d'un professionnel. Ce que vous observez, ce n'est pas « ce qu'ils disent avoir besoin » — c'est quels outils ils utilisent réellement et où ils bloquent réellement.

Étape 2 : Validez la demande de manière rudimentaire et manuelle avant de construire quoi que ce soit.

Faites ce qu'ils ont fait avec le fauteuil de coiffeur — utilisez la méthode la plus rudimentaire possible (une personne, un téléphone, un tableur) pour faire tourner une vraie version du service et voir si des gens se présentent et paient réellement. Le logiciel peut toujours venir après ; la réalité de la demande ne peut pas être devinée.

Étape 3 : Notez chaque solution manuelle utilisée par votre client cible — c'est ce que votre produit doit remplacer.

Pendant que vous êtes immergé dans l'entreprise, notez chaque registre papier-crayon, chaque planning verbal, chaque paiement uniquement en liquide que vous observez. Ces solutions manuelles sont exactement ce que votre logiciel devrait attaquer — souvent pas la fonctionnalité que vous aviez initialement prévu de construire.

Étape 4 : Fixez un budget et une limite de temps stricts pour votre phase de validation.

Mettez de côté un montant que vous pouvez vous permettre de perdre (un tiers de vos économies, par exemple) et fixez une fenêtre de validation claire (un an, par exemple). Une fois le délai écoulé, forcez-vous à une conclusion claire — continuer, pivoter, ou abandonner. Ne laissez pas « peut-être que ça s'arrangera demain » traîner indéfiniment.

Étape 5 : Ne cherchez du capital externe qu'après avoir validé un vrai modèle économique.

N'allez pas directement voir des VC ni ne quittez votre emploi pour poursuivre une intuition. Utilisez votre propre argent pour prouver une version minimale viable de l'entreprise, obtenez de vrais clients payants et des données — alors, que vous continuiez en autofinancement ou leviez des fonds, vous négocierez depuis une position totalement différente.

Ce n'est pas pour vous si : vous ne pouvez pas supporter le coût d'opportunité d'une année qui pourrait ne produire aucun résultat visible ; le secteur que vous voulez servir a des barrières de licence ou de qualification qui rendent impossible d'aller « en immersion » sur le terrain (les domaines très réglementés comme la médecine ou le droit nécessitent une approche de validation différente) ; ou vous n'avez aucune économie à consacrer à ce type d'investissement expérimental.