Un logiciel de planning pour studios de yoga racheté pour 1,9 milliard de dollars

Processus

En 1998, Blake Beltram a dépensé 64 $ pour un livre de programmation et a commencé à construire, sur son temps libre, un logiciel de planning pour une poignée de studios de yoga, Pilates et spinning à Los Angeles. Ce n'était pas un grand plan de startup — juste une personne apprenant à coder en autodidacte, résolvant un problème concret pour quelques propriétaires de petites entreprises autour de lui : comment gérer les réservations des membres, comment encaisser les paiements, comment arrêter d'utiliser une feuille de présence papier.

Rick Stollmeyer suivait une voie complètement différente à l'époque. Diplômé de l'Académie navale des États-Unis, il a servi six ans comme officier sous-marinier, puis a passé six autres années en gestion d'ingénierie et développement commercial dans l'aérospatiale — son dernier emploi était comme contractant sur des lancements de satellites à la base aérienne de Vandenberg. Vers 1999, alors qu'il poursuivait un master en gestion de technologie intégrée à Cal Poly, il a renoué avec son ami de lycée, Beltram.

Stollmeyer était sceptique au début — il n'était pas sûr que le "yoga" comptait comme une vraie entreprise. Mais après avoir vu le logiciel de Beltram et la poignée de studios qui l'utilisaient déjà, il a été convaincu. Il a réalisé que cela pointait vers un marché que tout le monde avait ignoré : les petites entreprises de services locaux comme le fitness, le yoga et la beauté n'avaient presque aucun outil de gestion décent — les propriétaires géraient encore avec des carnets et des caisses enregistreuses.

À l'automne 2000, Stollmeyer a rejoint en tant que cofondateur. Le 13 février 2001, l'entreprise a été officiellement constituée. D'où venait le capital de démarrage ? Pendant les années de l'effondrement des dot-com, Stollmeyer a pris une deuxième hypothèque sur sa propre maison et a travaillé depuis un garage à San Luis Obispo ; Beltram travaillait depuis sa cuisine à Glendale. Pas de capital-risque, pas d'incubateur — juste deux personnes et un pari adossé à une maison.

Pendant les quatre à cinq années suivantes, l'entreprise s'est entièrement autofinancée, passant lentement d'une opération à domicile à une douzaine de clients. En 2003, Bob Murphy a rejoint en tant que cofondateur, reprenant progressivement le rôle que Beltram avait occupé au début. En 2005, l'entreprise a officiellement lancé son produit destiné au marché, Mindbody Online, et cette même année a enfin levé son premier capital externe — 1 million de dollars en financement providentiel de Tech Coast Angels et Pasadena Angels.

En comptant depuis 2000, il a fallu quatre à cinq années complètes d'autofinancement pur avant qu'un seul dollar ne soit pas le leur.

Après le tour providentiel, la croissance de Mindbody s'est accélérée : en 2010, Bessemer Venture Partners a mené une Série B de 11 millions de dollars (le chiffre d'affaires annuel était d'environ 6,8 millions de dollars à l'époque, valorisant l'entreprise à environ 42 millions de dollars, soit environ 4× le chiffre d'affaires annualisé) ; 9 millions de dollars supplémentaires sont arrivés en 2011 ; IVP a mené une Série C de 35 millions de dollars en 2012 ; et un tour supplémentaire de 50 millions de dollars a été clôturé en 2014. En une décennie, l'entreprise a levé environ 118 millions de dollars au total, auprès d'investisseurs incluant Bessemer, IVP, Catalyst et W Capital.

Le 19 juin 2015, Mindbody est entré en bourse au Nasdaq, levant plus de 100 millions de dollars. Après l'introduction en bourse, l'entreprise a continué à s'étendre par acquisitions — notamment un achat de 150 millions de dollars de l'entreprise SaaS de beauté/salons Booker, ajoutant environ 10 000 clients salons et spas d'un coup. D'ici 2018, le chiffre d'affaires annuel de Mindbody a atteint environ 230 millions de dollars, servant plus de 57 000 entreprises de fitness, beauté et bien-être dans plus de 130 pays, traitant plus de 13 milliards de dollars de volume de transactions annuelles, avec un effectif de plus de 2 000 employés.

Le 24 décembre 2018, le géant du capital-investissement Vista Equity Partners a annoncé qu'il acquerrait Mindbody pour environ 1,9 milliard de dollars en espèces, à 36,50 $ par action. L'accord a été conclu le 15 février 2019, et l'entreprise est devenue privée. D'une personne codant sur son temps libre en 1998 à une acquisition en espèces de près de 2 milliards de dollars en 2019 — cela aurait dû être une fin propre et heureuse.

Mais l'histoire n'est pas si propre. La Cour de chancellerie du Delaware a plus tard entendu une action en justice d'actionnaires et a conclu que Stollmeyer avait comploté avec Vista Equity pendant le processus de transaction pour déprimer artificiellement le prix d'acquisition, lésant les actionnaires de l'entreprise. Le tribunal a tenu Stollmeyer et Vista solidairement responsables d'environ 48 millions de dollars de dommages (plus intérêts) dus aux actionnaires qui avaient été rachetés au prix déprimé. Stollmeyer a publiquement contesté le verdict : « Je ne suis pas d'accord et je suis déçu par l'opinion du tribunal. »

Stollmeyer s'est plus tard souvenu d'un moment des premiers jours : après avoir signé son premier client (un studio appelé Yoga Garden), il a traversé le pont du Golden Gate en voiture et « s'est senti vraiment vivant et tellement reconnaissant. » Ce simple sentiment d'accomplissement, et le litige juridique ultérieur sur le prix d'acquisition, forment ensemble les deux faces complètes — mais pas impeccables — de l'histoire de Mindbody.

Source : Wikipedia — Mindbody Inc.

Réflexion

Idée 1 : Les niches que personne ne prend au sérieux cachent souvent des marchés négligés.

Vers 2000, les studios de yoga et Pilates n'avaient presque aucun logiciel de gestion dédié — les propriétaires géraient avec des carnets et des caisses enregistreuses. Les niches que la tech grand public méprise sont souvent exactement là où manquent les outils décents et où la concurrence est la plus faible. Beltram et Stollmeyer n'ont pas essayé de construire « le prochain CRM d'entreprise » — ils se sont plongés dans un point de douleur étroit, concret et véritablement réel.

Idée 2 : Un cofondateur technique plus quelqu'un avec du sens des affaires prêt à prendre des risques est une combinaison classique et efficace.

Beltram savait coder ; Stollmeyer savait comment transformer un projet parallèle en entreprise — et était prêt à parier sa propre maison. Les compétences complémentaires comptent plus qu'une seule personne généraliste. La technologie seule ne fait pas une entreprise ; le sens des affaires seul n'a rien avec quoi travailler sans produit.

Idée 3 : L'autofinancement peut prendre plus de temps que prévu — c'est normal, pas un échec.

De Beltram commençant à coder en 1998 au premier financement externe en 2005 — quatre à cinq années complètes d'autofinancement. Il n'y a eu aucun titre tapageur de financement pendant cette période, juste deux personnes affinant lentement un produit et signant des clients un par un depuis un garage et une cuisine. Les entreprises véritablement autofinancées doivent souvent survivre à une longue période invisible avant que les investisseurs soient prêts à parier sur elles.

Idée 4 : Un chiffre de sortie qui fait les gros titres ne signifie pas que le processus de sortie était propre.

Une acquisition de 1,9 milliard de dollars est un chiffre assez grand pour faire les gros titres — mais un tribunal du Delaware a ensuite découvert que ce chiffre cachait une collusion entre le fondateur et l'acheteur pour déprimer le prix. Le chiffre final d'un accord ne garantit pas que l'accord était équitable pour toutes les parties impliquées. Si vous êtes un jour du côté du fondateur ou de l'actionnaire dans une négociation d'acquisition, portez une attention particulière à tout entendement entre l'acheteur et la direction que vous ne pouvez pas voir — c'est exactement le risque que ce verdict a exposé.

Action

Étape 1 : Cherchez un secteur « trop petit, trop peu glamour, que personne ne veut construire ».

Ne commencez pas en visant une « plateforme disruptive ». Cherchez des petites entreprises concrètes où le propriétaire utilise encore papier et crayon, Excel, ou sa mémoire (salles de sport, salons d'ongles, pensions pour animaux, cours d'activités pour enfants...) — ces endroits cachent souvent une demande réelle et non satisfaite.

Étape 2 : Trouvez un partenaire aux compétences complémentaires, pas une autre version de vous-même.

Si vous êtes technique, trouvez quelqu'un qui comprend l'industrie et est prêt à assumer un risque commercial. Si vous êtes orienté affaires, trouvez quelqu'un qui peut transformer des idées en produit. Deux perspectives différentes se vérifiant mutuellement l'emportent sur une personne construisant seule dans le vide.

Étape 3 : Préparez-vous mentalement à vous autofinancer pendant 4-5 ans et à survivre sans financement.

Ne traitez pas « lever des fonds » comme la condition préalable pour qu'une entreprise soit viable. Faites d'abord fonctionner l'entreprise avec de vrais clients payants, même lentement, même si cela signifie hypothéquer votre maison — cette période peu glamour est exactement ce qui construit votre levier pour lever des fonds plus tard : de vrais clients et de vrais revenus.

Étape 4 : Si vous atteignez un jour une acquisition ou une sortie, protégez activement vos propres intérêts (et ceux des autres actionnaires).

Ne présumez pas qu'« un prix de vente plus élevé est automatiquement plus équitable ». Comprenez la structure de l'accord, obtenez une évaluation indépendante, et surveillez les conflits d'intérêts potentiels entre la direction et la contrepartie négociatrice — le verdict Mindbody rappelle à chaque fondateur que l'intégrité pendant la sortie compte autant que l'effort pendant la construction.

Ce n'est pas pour vous si : votre industrie cible est déjà encombrée d'acteurs établis sans écart évident de « personne ne prend ça au sérieux » ; vous ne pouvez pas gérer des années d'incertitude en fonctionnant avec votre propre trésorerie sans financement externe ; ou vous traitez « lever des fonds » comme synonyme de « succès » plutôt que comme un accélérateur qui vient après la validation.