Isang Yoga Studio Scheduling App ang Binili sa $1.9 Bilyon

Proseso

Noong 1998, gumastos si Blake Beltram ng $64 sa isang aklat sa programming at nagsimulang gumawa, sa kanyang libreng oras, ng scheduling software para sa ilang yoga, Pilates, at spinning studio sa Los Angeles. Hindi ito isang malaking planong startup — isa lamang taong nag-aaral mag-code nang mag-isa, lumulutas ng isang konkretong problema para sa ilang maliliit na negosyante sa paligid niya: paano pamahalaan ang mga booking ng miyembro, paano tumanggap ng bayad, paano itigil ang paggamit ng papel na sign-in sheet.

Ganap na naiiba ang landas ni Rick Stollmeyer noong panahong iyon. Gradweyt ng US Naval Academy, naglingkod siya ng anim na taon bilang opisyal ng submarino, pagkatapos ay gumugol pa ng anim na taon sa engineering management at business development sa aerospace — ang huli niyang trabaho ay bilang kontratista sa paglulunsad ng satellite sa Vandenberg Air Force Base. Noong mga 1999, habang tinatapos ang Master's sa Integrated Technology Management sa Cal Poly, nakipag-ugnayan siya muli sa kanyang kaibigan sa high school, si Beltram.

Skeptical si Stollmeyer sa una — hindi siya sigurado kung ang "yoga" ay itinuturing na tunay na negosyo. Pero pagkatapos makita ang software ni Beltram at ang ilang studio na gumagamit na nito, na-convince siya. Napagtanto niya na ito ay tumutukoy sa isang market na binalewala ng lahat — ang maliliit na lokal na negosyo sa serbisyo tulad ng fitness, yoga, at beauty ay halos walang disenteng management tools — ang mga may-ari ay gumagamit pa rin ng notebook at cash register.

Noong taglagas ng 2000, sumali si Stollmeyer bilang co-founder. Noong Pebrero 13, 2001, opisyal na naitatag ang kumpanya. Saan galing ang panimulang kapital? Sa panahon ng dot-com crash, kumuha si Stollmeyer ng pangalawang mortgage sa sarili niyang bahay at nagtrabaho mula sa isang garahe sa San Luis Obispo; nagtrabaho si Beltram mula sa kusina ng bahay niya sa Glendale. Walang venture capital, walang incubator — dalawang tao lamang at isang pusta na sinuportahan ng isang bahay.

Sa susunod na apat hanggang limang taon, ganap na nag-self-fund ang kumpanya, unti-unting lumago mula sa isang home-based na operasyon hanggang sa isang dosenang kliyente. Noong 2003, sumali si Bob Murphy bilang co-founder, unti-unting kinuha ang papel na hawak ni Beltram noong una. Noong 2005, opisyal na inilunsad ng kumpanya ang produkto nito para sa market, ang Mindbody Online, at sa parehong taon ay sa wakas ay nakalikom ng unang panlabas na kapital nito — $1 milyon sa angel funding mula sa Tech Coast Angels at Pasadena Angels.

Bilang mula 2000, umabot ng apat hanggang limang buong taon ng purong bootstrapping bago ang isang dolyar ay hindi na kanilang sarili.

Pagkatapos ng angel round, bumilis ang paglago ng Mindbody: noong 2010, pinamunuan ng Bessemer Venture Partners ang isang Series B na nagkakahalaga ng $11 milyon (ang taunang kita noon ay humigit-kumulang $6.8M, na nagbibigay-halaga sa kumpanya ng humigit-kumulang $42M, humigit-kumulang 4× ng taunang kita); dumating pa ang $9M noong 2011; pinamunuan ng IVP ang isang Series C na nagkakahalaga ng $35 milyon noong 2012; at isang karagdagang round na $50M ang nagsara noong 2014. Sa loob ng isang dekada, nakalikom ang kumpanya ng humigit-kumulang $118 milyon sa kabuuan, mula sa mga investor kabilang ang Bessemer, IVP, Catalyst, at W Capital.

Noong Hunyo 19, 2015, naging pampubliko ang Mindbody sa Nasdaq, nakalikom ng mahigit $100 milyon. Pagkatapos ng IPO, patuloy na lumawak ang kumpanya sa pamamagitan ng mga acquisition — kabilang ang pagbili ng $150 milyon sa beauty/salon SaaS na kumpanyang Booker, na nagdagdag ng humigit-kumulang 10,000 na kliyenteng salon at spa sa isang iglap. Pagsapit ng 2018, umabot ang taunang kita ng Mindbody sa humigit-kumulang $230 milyon, naglilingkod sa mahigit 57,000 na negosyo sa fitness, beauty, at wellness sa mahigit 130 bansa, nagpoproseso ng mahigit $13 bilyon sa taunang transaction volume, na may workforce na mahigit 2,000 empleyado.

Noong Disyembre 24, 2018, inanunsyo ng higanteng private equity na Vista Equity Partners na bibilhin nila ang Mindbody sa halagang humigit-kumulang $1.9 bilyon cash, sa $36.50 kada share. Nagsara ang deal noong Pebrero 15, 2019, at naging pribado ang kumpanya. Mula sa isang taong nag-co-code sa kanyang libreng oras noong 1998 hanggang sa isang cash acquisition na halos $2 bilyon noong 2019 — dapat sana ay isang malinis, masayang katapusan ito.

Pero hindi ganoon kalinis ang kuwento. Nakinig ang Delaware Court of Chancery sa isang shareholder lawsuit at natagpuan na nakipagsabwatan si Stollmeyer sa Vista Equity sa panahon ng proseso ng deal upang artipisyal na pababain ang presyo ng acquisition, na nagpinsala sa mga shareholder ng kumpanya. Pinanagot ng korte sina Stollmeyer at Vista nang magkasama para sa humigit-kumulang $48 milyon sa danyos (kasama ang interes) na dapat bayaran sa mga shareholder na na-cash out sa pinababang presyo. Hayagang hindi sumang-ayon si Stollmeyer sa desisyon: "Hindi ako sumasang-ayon at nabigo ako sa opinyon ng korte."

Naalala ni Stollmeyer sa ibang pagkakataon ang isang sandali mula sa mga unang araw: pagkatapos pumirma ang unang kliyente niya (isang studio na tinatawag na Yoga Garden), nagmaneho siya papunta sa Golden Gate Bridge at "tunay na naramdaman ang buhay at labis na pasasalamat." Ang simpleng pakiramdam ng tagumpay na iyon, at ang legal na hidwaan sa ibang pagkakataon tungkol sa presyo ng acquisition, magkasamang bumubuo sa kumpleto — pero hindi perpekto — na dalawang mukha ng kuwento ng Mindbody.

Pinagmulan: Wikipedia — Mindbody Inc.

Pag-iisip

Insight 1: Ang mga niche na hindi seryosong tinitingnan ng sinuman ay kadalasang nagtatago ng mga napabayaang market.

Noong mga 2000, halos walang dedikadong management software ang mga yoga at Pilates studio — nagpapatakbo pa rin ang mga may-ari gamit ang notebook at cash register. Ang mga niche na hinahamak ng mainstream tech ay kadalasang eksaktong kung saan kulang ang disenteng mga tool at pinakakaunti ang kompetisyon. Hindi sinubukan nina Beltram at Stollmeyer na bumuo ng "susunod na enterprise CRM" — sumisid sila sa isang makitid, konkreto, at tunay na totoong pain point.

Insight 2: Ang isang technical co-founder kasama ang isang taong may business sense na handang tumanggap ng risk ay isang klasiko at epektibong kombinasyon.

Alam ni Beltram kung paano mag-code; alam ni Stollmeyer kung paano gawing negosyo ang isang side project — at handang ipusta ang sarili niyang bahay. Mas mahalaga ang complementary skills kaysa sa isang tao na generalist. Hindi lang ang teknolohiya ang gumagawa ng negosyo; walang magagawa ang business sense lamang nang walang produkto.

Insight 3: Ang bootstrapping ay maaaring tumagal nang mas mahaba kaysa sa inaasahan mo — normal iyon, hindi kabiguan.

Mula sa pagsisimula ni Beltram mag-code noong 1998 hanggang sa unang panlabas na funding noong 2005 — apat hanggang limang buong taon ng bootstrapping. Walang kumikinang na balita ng funding sa panahong iyon, dalawang tao lamang na unti-unting pinapahusay ang isang produkto at pumipirma ng mga kliyente nang paisa-isa mula sa isang garahe at kusina. Ang mga tunay na self-funded na kumpanya ay kadalasang kailangang mabuhay sa isang mahaba, hindi nakikitang yugto bago handang mag-pusta ang mga investor sa kanila.

Insight 4: Ang isang headline-grabbing na exit number ay hindi nangangahulugan na malinis ang proseso ng exit.

Ang isang $1.9 bilyong acquisition ay isang numero na sapat na kalakihan para maging headline — pero natagpuan ng isang Delaware court sa ibang pagkakataon na ang numerong ito ay may kasamang sabwatan sa pagitan ng founder at ng mamimili para pababain ang presyo. Ang huling numero sa isang deal ay hindi ginagarantiya na patas ang deal para sa lahat ng kasangkot. Kung sakaling ikaw ay nasa panig ng founder o shareholder sa isang acquisition negotiation, mag-ingat nang mabuti sa anumang pagkakaunawaan sa pagitan ng mamimili at management na hindi mo makikita — iyan mismo ang risk na inilantad ng desisyong ito.

Aksyon

Hakbang 1: Maghanap ng industriya na "masyadong maliit, masyadong hindi kaakit-akit, walang gustong bumuo."

Huwag magsimula sa pagtutok sa isang "disruptive platform." Maghanap ng mga konkretong maliliit na negosyo kung saan gumagamit pa rin ang may-ari ng papel at lapis, Excel, o memorya (gym, nail salon, pet boarding, klase ng aktibidad ng mga bata...) — ang mga lugar na ito ay kadalasang nagtatago ng tunay, hindi naseserbisyuhang demand.

Hakbang 2: Maghanap ng partner na may complementary skills, hindi ibang bersyon ng iyong sarili.

Kung ikaw ay technical, maghanap ng taong nakakaunawa sa industriya at handang tumanggap ng business risk. Kung ikaw ay business-oriented, maghanap ng taong makakapagbago ng mga ideya sa produkto. Dalawang magkaibang perspektibo na nagsusuri sa isa't isa ay mas mabuti kaysa sa isang tao na nagtatayo sa kawalan.

Hakbang 3: Maghanda nang mental para sa 4-5 taong bootstrapping at mabuhay nang walang funding.

Huwag ituring ang "pangangalap ng pera" bilang precondition para maging viable ang isang negosyo. Unahin munang paandarin ang negosyo gamit ang tunay na nagbabayad na customer, kahit mabagal, kahit ibig sabihin nito ay i-mortgage ang iyong bahay — ang hindi kaakit-akit na yugtong ito ang eksaktong bumubuo ng iyong leverage para sa pagpapalago ng pondo sa hinaharap: tunay na customer at tunay na kita.

Hakbang 4: Kung sakaling makarating ka sa yugto ng acquisition o exit, aktibong protektahan ang sarili mong interes (at ang iba pang shareholder).

Huwag ipagpalagay na "ang mas mataas na presyo ng benta ay awtomatikong mas patas." Unawain ang istruktura ng deal, kumuha ng independiyenteng valuation, at maging maingat sa mga potensyal na conflict of interest sa pagitan ng management at ng kabilang panig sa negosasyon — ang desisyon sa Mindbody ay isang paalala sa bawat founder na mahalaga ang integridad sa panahon ng exit kasing halaga ng sipag sa panahon ng pagtatayo.

Hindi ito para sa iyo kung: ang target mong industriya ay puno na ng mga naitatag na player na walang malinaw na puwang na "walang seryosong tumitingin dito"; hindi mo kaya ang mga taon ng kawalang-katiyakan sa pagpapatakbo gamit ang sarili mong cash flow nang walang panlabas na funding; o itinuturing mo ang "pangangalap ng pera" bilang kasingkahulugan ng "tagumpay" sa halip na isang accelerator na dumarating pagkatapos ng validation.