Un software de horarios para estudios de yoga fue adquirido por $1,900 millones

Proceso

En 1998, Blake Beltram gastó $64 en un libro de programación y empezó a construir, en su tiempo libre, software de horarios para un puñado de estudios de yoga, Pilates y spinning en Los Ángeles. No era un gran plan de startup — solo una persona aprendiendo a programar por su cuenta, resolviendo un problema concreto para unos pocos dueños de pequeños negocios a su alrededor: cómo gestionar reservas de miembros, cómo cobrar pagos, cómo dejar de usar una hoja de firmas en papel.

Rick Stollmeyer estaba en un camino completamente distinto en ese momento. Graduado de la Academia Naval de EE.UU., sirvió seis años como oficial de submarinos, luego pasó otros seis años en gestión de ingeniería y desarrollo de negocios en aeroespacial — su último trabajo fue como contratista en lanzamientos de satélites en la Base Vandenberg. Alrededor de 1999, mientras cursaba una maestría en Gestión de Tecnología Integrada en Cal Poly, se reencontró con su amigo de secundaria, Beltram.

Stollmeyer era escéptico al principio — no estaba seguro de que "yoga" contara como un negocio real. Pero después de ver el software de Beltram y los pocos estudios que ya lo usaban, quedó convencido. Se dio cuenta de que esto apuntaba a un mercado que todos habían ignorado: los pequeños negocios de servicios locales como fitness, yoga y belleza casi no tenían herramientas de gestión decentes — los dueños seguían operando con cuadernos y cajas registradoras.

En el otoño de 2000, Stollmeyer se unió como cofundador. El 13 de febrero de 2001, la empresa se incorporó formalmente. ¿De dónde salió el capital inicial? Durante los años del colapso de las puntocom, Stollmeyer tomó una segunda hipoteca sobre su propia casa y trabajó desde un garaje en San Luis Obispo; Beltram trabajaba desde su cocina en Glendale. Sin capital de riesgo, sin incubadora — solo dos personas y una apuesta respaldada por una casa.

Durante los siguientes cuatro a cinco años, la empresa se autofinanció por completo, creciendo lentamente de una operación casera a una docena de clientes. En 2003, Bob Murphy se unió como cofundador, asumiendo gradualmente el rol que Beltram había tenido al principio. En 2005, la empresa lanzó oficialmente su producto de cara al mercado, Mindbody Online, y ese mismo año finalmente recaudó su primer capital externo — $1 millón en financiación ángel de Tech Coast Angels y Pasadena Angels.

Contando desde 2000, tomó cuatro a cinco años completos de autofinanciamiento puro antes de que un solo dólar no fuera propio.

Después de la ronda ángel, el crecimiento de Mindbody se aceleró: en 2010, Bessemer Venture Partners lideró una Serie B de $11 millones (los ingresos anuales eran de unos $6.8M en ese momento, valorando la empresa en aproximadamente $42M, unas 4× los ingresos anualizados); otros $9M llegaron en 2011; IVP lideró una Serie C de $35 millones en 2012; y una ronda adicional de $50M cerró en 2014. En una década, la empresa recaudó aproximadamente $118 millones en total, de inversores incluyendo Bessemer, IVP, Catalyst y W Capital.

El 19 de junio de 2015, Mindbody salió a bolsa en Nasdaq, recaudando más de $100 millones. Después de la OPI, la empresa siguió expandiéndose mediante adquisiciones — incluyendo una compra de $150 millones de la empresa de SaaS de belleza/salones Booker, agregando aproximadamente 10,000 clientes de salones y spas de una vez. Para 2018, los ingresos anuales de Mindbody alcanzaron unos $230 millones, sirviendo a más de 57,000 negocios de fitness, belleza y bienestar en más de 130 países, procesando más de $13,000 millones en volumen de transacciones anuales, con una plantilla de más de 2,000 empleados.

El 24 de diciembre de 2018, el gigante de capital privado Vista Equity Partners anunció que adquiriría Mindbody por aproximadamente $1,900 millones en efectivo, a $36.50 por acción. El acuerdo se cerró el 15 de febrero de 2019, y la empresa se volvió privada. De una persona programando en su tiempo libre en 1998 a una adquisición en efectivo de casi $2,000 millones en 2019 — esto debería haber sido un final limpio y feliz.

Pero la historia no es tan limpia. El Tribunal de Cancillería de Delaware más tarde escuchó una demanda de accionistas y determinó que Stollmeyer había conspirado con Vista Equity durante el proceso del acuerdo para deprimir artificialmente el precio de adquisición, perjudicando a los accionistas de la empresa. El tribunal declaró a Stollmeyer y Vista conjuntamente responsables de aproximadamente $48 millones en daños (más intereses) adeudados a los accionistas que habían sido liquidados al precio deprimido. Stollmeyer discrepó públicamente con el fallo: "No estoy de acuerdo y estoy decepcionado con la opinión del tribunal."

Stollmeyer recordó más tarde un momento de los primeros días: después de firmar a su primer cliente (un estudio llamado Yoga Garden), condujo por el Puente Golden Gate y "se sintió verdaderamente vivo y muy agradecido." Ese simple sentido de logro, y la disputa legal posterior sobre el precio de adquisición, juntos forman las dos caras completas — pero no impecables — de la historia de Mindbody.

Fuente: Wikipedia — Mindbody Inc.

Reflexión

Idea 1: Los nichos que nadie toma en serio a menudo esconden mercados pasados por alto.

Alrededor del año 2000, los estudios de yoga y Pilates casi no tenían software de gestión dedicado — los dueños operaban con cuadernos y cajas registradoras. Los nichos que la tecnología mainstream desprecia son a menudo exactamente donde faltan herramientas decentes y la competencia es más escasa. Beltram y Stollmeyer no intentaron construir "el próximo CRM empresarial" — se enfocaron en un punto de dolor estrecho, concreto y genuinamente real.

Idea 2: Un cofundador técnico más alguien con criterio de negocio dispuesto a arriesgarse es una combinación clásica y efectiva.

Beltram sabía programar; Stollmeyer sabía cómo convertir un proyecto paralelo en un negocio — y estaba dispuesto a apostar su propia casa. Las habilidades complementarias importan más que una sola persona siendo generalista. La tecnología sola no hace un negocio; el criterio de negocio solo no tiene nada con qué trabajar sin un producto.

Idea 3: Autofinanciarse puede tomar más tiempo del que esperarías — eso es normal, no un fracaso.

Desde que Beltram empezó a programar en 1998 hasta la primera financiación externa en 2005 — cuatro a cinco años completos de autofinanciamiento. No hubo titulares llamativos de financiación durante ese período, solo dos personas refinando lentamente un producto y firmando clientes uno a la vez desde un garaje y una cocina. Las empresas genuinamente autofinanciadas a menudo tienen que sobrevivir un largo tramo invisible antes de que los inversores estén dispuestos a apostar por ellas.

Idea 4: Un número de salida que hace titulares no significa que el proceso de salida fue limpio.

Una adquisición de $1,900 millones es un número lo suficientemente grande como para hacer titulares — pero un tribunal de Delaware luego encontró que ese número ocultaba una colusión entre el fundador y el comprador para deprimir el precio. El número final en un trato no garantiza que el trato fue justo para todos los involucrados. Si alguna vez estás del lado del fundador o accionista en una negociación de adquisición, presta mucha atención a cualquier entendimiento entre el comprador y la gerencia que no puedas ver — ese es exactamente el riesgo que este fallo expuso.

Acción

Paso 1: Busca un sector "demasiado pequeño, demasiado poco glamoroso, que nadie quiere construir."

No empieces apuntando a una "plataforma disruptiva." Busca negocios pequeños concretos donde el dueño todavía use papel y lápiz, Excel, o memoria (gimnasios, salones de uñas, guarderías de mascotas, clases de actividades infantiles...) — estos lugares a menudo esconden demanda real y no atendida.

Paso 2: Encuentra un socio con habilidades complementarias, no otra versión de ti mismo.

Si eres técnico, encuentra a alguien que entienda la industria y esté dispuesto a asumir riesgo de negocio. Si eres de negocios, encuentra a alguien que pueda convertir ideas en un producto. Dos perspectivas diferentes verificándose mutuamente supera a una persona construyendo en el vacío.

Paso 3: Prepárate mentalmente para autofinanciarte 4-5 años y sobrevivir sin financiación.

No trates "recaudar dinero" como la precondición para que un negocio sea viable. Primero haz que el negocio funcione con clientes reales que pagan, aunque sea lento, aunque signifique hipotecar tu casa — ese tramo poco glamoroso es exactamente lo que construye tu ventaja para recaudar fondos después: clientes reales e ingresos reales.

Paso 4: Si alguna vez llegas a una adquisición o salida, protege activamente tus propios intereses (y los de otros accionistas).

No asumas que "un precio de venta más alto es automáticamente más justo." Entiende la estructura del trato, obtén una valoración independiente, y presta atención a posibles conflictos de interés entre la gerencia y la contraparte negociadora — el fallo de Mindbody es un recordatorio para todo fundador de que la integridad durante la salida importa tanto como el esfuerzo durante la construcción.

Esto no es para ti si: tu industria objetivo ya está abarrotada de jugadores establecidos sin una brecha obvia de "nadie se toma esto en serio"; no puedes manejar años de incertidumbre funcionando con tu propio flujo de caja sin financiación externa; o tratas "recaudar dinero" como sinónimo de "éxito" en lugar de como un acelerador que viene después de la validación.