Eine Yogastudio-Terminsoftware wurde für 1,9 Milliarden Dollar übernommen

Prozess

1998 gab Blake Beltram 64 Dollar für ein Programmierbuch aus und begann, in seiner Freizeit Terminplanungssoftware für eine Handvoll Yoga-, Pilates- und Spinning-Studios in Los Angeles zu entwickeln. Es war kein großer Startup-Plan — nur eine Person, die sich selbst das Programmieren beibrachte, um ein konkretes Problem für ein paar kleine Geschäftsinhaber in seiner Umgebung zu lösen: wie man Mitgliederbuchungen verwaltet, wie man Zahlungen entgegennimmt, wie man aufhört, eine Papier-Anwesenheitsliste zu benutzen.

Rick Stollmeyer war zu dieser Zeit auf einem völlig anderen Weg. Als Absolvent der US Naval Academy diente er sechs Jahre als U-Boot-Offizier, verbrachte dann weitere sechs Jahre im Engineering-Management und der Geschäftsentwicklung in der Luft- und Raumfahrt — sein letzter Job war als Vertragspartner bei Satellitenstarts auf der Vandenberg Air Force Base. Um 1999, während er einen Master in Integriertem Technologiemanagement am Cal Poly absolvierte, traf er seinen Schulfreund Beltram wieder.

Stollmeyer war zunächst skeptisch — er war sich nicht sicher, ob „Yoga" als echtes Geschäft zählte. Aber nachdem er Beltrams Software und die Handvoll Studios gesehen hatte, die sie bereits nutzten, war er überzeugt. Er erkannte, dass dies auf einen Markt hindeutete, den alle ignoriert hatten: kleine lokale Dienstleistungsunternehmen wie Fitness, Yoga und Beauty hatten kaum brauchbare Verwaltungstools — die Inhaber arbeiteten noch mit Notizbüchern und Kassen.

Im Herbst 2000 trat Stollmeyer als Mitgründer bei. Am 13. Februar 2001 wurde das Unternehmen offiziell gegründet. Woher kam das Startkapital? Während der Dotcom-Crash-Jahre nahm Stollmeyer eine zweite Hypothek auf sein eigenes Haus auf und arbeitete aus einer Garage in San Luis Obispo; Beltram arbeitete aus seiner Küche in Glendale. Kein Risikokapital, kein Inkubator — nur zwei Menschen und eine durch ein Haus abgesicherte Wette.

In den nächsten vier bis fünf Jahren finanzierte sich das Unternehmen vollständig selbst und wuchs langsam von einem Heimbetrieb auf etwa ein Dutzend Kunden. 2003 trat Bob Murphy als Mitgründer bei und übernahm allmählich die Rolle, die Beltram anfangs innehatte. 2005 brachte das Unternehmen offiziell sein marktreifes Produkt Mindbody Online auf den Markt und sammelte im selben Jahr endlich sein erstes externes Kapital — 1 Million Dollar an Angel-Finanzierung von Tech Coast Angels und Pasadena Angels.

Von 2000 an gerechnet, dauerte es volle vier bis fünf Jahre reinen Bootstrappings, bevor auch nur ein Dollar nicht ihr eigener war.

Nach der Angel-Runde beschleunigte sich das Wachstum von Mindbody: 2010 führte Bessemer Venture Partners eine 11-Millionen-Dollar-Serie-B an (der Jahresumsatz lag damals bei etwa 6,8 Mio. Dollar, was das Unternehmen auf etwa 42 Mio. Dollar bewertete, etwa das 4-Fache des annualisierten Umsatzes); weitere 9 Mio. Dollar kamen 2011; IVP führte 2012 eine 35-Millionen-Dollar-Serie-C an; und eine weitere 50-Mio.-Dollar-Runde wurde 2014 abgeschlossen. Innerhalb eines Jahrzehnts sammelte das Unternehmen insgesamt etwa 118 Millionen Dollar von Investoren wie Bessemer, IVP, Catalyst und W Capital.

Am 19. Juni 2015 ging Mindbody an die Nasdaq und sammelte über 100 Millionen Dollar ein. Nach dem Börsengang expandierte das Unternehmen weiter durch Übernahmen — darunter ein Kauf des Beauty/Salon-SaaS-Unternehmens Booker für 150 Millionen Dollar, wodurch auf einen Schlag etwa 10.000 Salon- und Spa-Kunden hinzukamen. Bis 2018 erreichte der Jahresumsatz von Mindbody etwa 230 Millionen Dollar, mit über 57.000 Fitness-, Beauty- und Wellness-Unternehmen in über 130 Ländern, einem jährlichen Transaktionsvolumen von über 13 Milliarden Dollar und einer Belegschaft von über 2.000 Mitarbeitern.

Am 24. Dezember 2018 kündigte der Private-Equity-Riese Vista Equity Partners an, Mindbody für etwa 1,9 Milliarden Dollar in bar zu übernehmen, zu 36,50 Dollar pro Aktie. Der Deal wurde am 15. Februar 2019 abgeschlossen, und das Unternehmen ging von der Börse. Von einer Person, die 1998 in ihrer Freizeit programmierte, bis zu einer Barübernahme von fast 2 Milliarden Dollar im Jahr 2019 — dies hätte ein sauberes, glückliches Ende sein sollen.

Aber die Geschichte ist nicht so sauber. Das Delaware Court of Chancery verhandelte später eine Aktionärsklage und stellte fest, dass Stollmeyer während des Deal-Prozesses mit Vista Equity kollaboriert hatte, um den Übernahmepreis künstlich zu drücken, was die Aktionäre des Unternehmens benachteiligte. Das Gericht machte Stollmeyer und Vista gemeinsam haftbar für etwa 48 Millionen Dollar Schadenersatz (plus Zinsen) an die Aktionäre, die zum gedrückten Preis ausgezahlt worden waren. Stollmeyer widersprach öffentlich dem Urteil: „Ich stimme nicht zu und bin enttäuscht von der Meinung des Gerichts."

Stollmeyer erinnerte sich später an einen Moment aus den frühen Tagen: Nachdem er seinen ersten Kunden (ein Studio namens Yoga Garden) unterschrieben hatte, fuhr er über die Golden Gate Bridge und „fühlte sich wirklich lebendig und so dankbar." Dieses einfache Erfolgsgefühl und der spätere Rechtsstreit um den Übernahmepreis bilden zusammen die vollständigen — aber nicht makellosen — zwei Seiten der Mindbody-Geschichte.

Quelle: Wikipedia — Mindbody Inc.

Überlegung

Erkenntnis 1: Nischen, die niemand ernst nimmt, verbergen oft übersehene Märkte.

Um 2000 hatten Yoga- und Pilates-Studios kaum dedizierte Verwaltungssoftware — die Inhaber arbeiteten mit Notizbüchern und Kassen. Die Nischen, die die Mainstream-Tech verachtet, sind oft genau dort, wo brauchbare Tools fehlen und der Wettbewerb am geringsten ist. Beltram und Stollmeyer versuchten nicht, „das nächste Enterprise-CRM" zu bauen — sie gruben sich in einen engen, konkreten und wirklich echten Schmerzpunkt.

Erkenntnis 2: Ein technischer Mitgründer plus jemand mit Geschäftssinn und Risikobereitschaft ist eine klassische, effektive Kombination.

Beltram konnte programmieren; Stollmeyer wusste, wie man ein Nebenprojekt in ein Geschäft verwandelt — und war bereit, sein eigenes Haus zu verwetten. Komplementäre Fähigkeiten zählen mehr als eine einzige Person, die Generalist ist. Technologie allein macht kein Geschäft; Geschäftssinn allein hat ohne Produkt nichts, womit er arbeiten kann.

Erkenntnis 3: Bootstrapping kann länger dauern, als man erwartet — das ist normal, kein Scheitern.

Von Beltrams Beginn des Programmierens 1998 bis zur ersten externen Finanzierung 2005 — volle vier bis fünf Jahre Bootstrapping. Es gab in dieser Zeit keine glänzenden Finanzierungsschlagzeilen, nur zwei Menschen, die langsam ein Produkt verfeinerten und einen Kunden nach dem anderen aus einer Garage und einer Küche gewannen. Echt bootstrappte Unternehmen müssen oft eine lange, unsichtbare Strecke überleben, bevor Investoren bereit sind, auf sie zu setzen.

Erkenntnis 4: Eine schlagzeilenträchtige Exit-Zahl bedeutet nicht, dass der Exit-Prozess sauber war.

Eine Übernahme im Wert von 1,9 Milliarden Dollar ist eine Zahl, die groß genug ist, um Schlagzeilen zu machen — aber ein Delaware-Gericht stellte später fest, dass diese Zahl eine Kollusion zwischen Gründer und Käufer verbarg, um den Preis zu drücken. Die endgültige Zahl in einem Deal garantiert nicht, dass der Deal für alle Beteiligten fair war. Wenn Sie jemals auf der Gründer- oder Aktionärsseite einer Übernahmeverhandlung stehen, achten Sie genau auf jede Absprache zwischen Käufer und Management, die Sie nicht sehen können — genau das ist das Risiko, das dieses Urteil aufgedeckt hat.

Aktion

Schritt 1: Suchen Sie eine Branche, die „zu klein, zu wenig glamourös, für die niemand bauen will" ist.

Zielen Sie nicht zuerst auf eine „disruptive Plattform". Suchen Sie nach konkreten kleinen Unternehmen, bei denen der Inhaber noch Stift und Papier, Excel oder sein Gedächtnis verwendet (Fitnessstudios, Nagelstudios, Tierpensionen, Kinderaktivitätskurse...) — diese Orte verbergen oft echte, unbediente Nachfrage.

Schritt 2: Finden Sie einen Partner mit komplementären Fähigkeiten, nicht eine weitere Version von sich selbst.

Wenn Sie technisch sind, finden Sie jemanden, der die Branche versteht und bereit ist, Geschäftsrisiken einzugehen. Wenn Sie geschäftsorientiert sind, finden Sie jemanden, der Ideen in ein Produkt verwandeln kann. Zwei verschiedene Perspektiven, die sich gegenseitig prüfen, schlagen eine Person, die im Vakuum baut.

Schritt 3: Bereiten Sie sich mental darauf vor, 4-5 Jahre zu bootstrappen und ohne Finanzierung zu überleben.

Behandeln Sie „Geld sammeln" nicht als Voraussetzung dafür, dass ein Geschäft lebensfähig ist. Bringen Sie das Geschäft zuerst mit echten zahlenden Kunden zum Laufen, auch wenn es langsam ist, auch wenn es bedeutet, Ihr Haus zu belasten — diese wenig glamouröse Strecke ist genau das, was Ihre Verhandlungsposition für spätere Finanzierungsrunden aufbaut: echte Kunden und echter Umsatz.

Schritt 4: Wenn Sie jemals eine Übernahme oder einen Exit erreichen, schützen Sie aktiv Ihre eigenen Interessen (und die anderer Aktionäre).

Nehmen Sie nicht an, dass „ein höherer Verkaufspreis automatisch fairer ist". Verstehen Sie die Deal-Struktur, holen Sie eine unabhängige Bewertung ein und achten Sie auf mögliche Interessenkonflikte zwischen Management und Verhandlungspartner — das Mindbody-Urteil erinnert jeden Gründer daran, dass Integrität während des Exits genauso wichtig ist wie harte Arbeit während des Aufbaus.

Das ist nichts für Sie, wenn: Ihre Zielbranche bereits voller etablierter Akteure ist, ohne offensichtliche Lücke von „niemand nimmt das ernst"; Sie jahrelange Unsicherheit mit eigenem Cashflow ohne externe Finanzierung nicht ertragen können; oder Sie „Geld sammeln" mit „Erfolg" gleichsetzen, statt es als Beschleuniger zu behandeln, der nach der Validierung kommt.